Управление командой

     Формирование  и развитие команды чаще всего  происходят одновременно. Подбирая команду из различных личностей с разными способностями и задачами, руководитель намечает направления дальнейшего ее развития. Правда, редко, но бывает некий час икс, когда можно по велению сердца выбрать сотрудников из большого числа кандидатов и распределить между ними обязанности. Обычно, когда руководитель создает команду, то вынужден исходить из данностей: существующие группы, четко распределенные роли и задачи. Следовало бы рассмотреть и некоторых альтернативных кандидатов.

     4. УПРАВЛЕНИЕ КОМАНДОЙ 

     У команд есть заказчики, например руководители отделов, отделений или групп, которые, как правило, несут ответственность  за руководство командой, в том  числе и дисциплинарную. Все чаще руководители берут на себя задачи коучинга, т.е. задачи формирования и развития команды.

     Но  если общее руководство командой осуществляется за ее пределами, то зачем  нужен еще и руководитель команды  и каковы его обязанности? Практика показывает: даже высокоразвитые команды, работающие в тесной кооперации, не могут обойтись без руководителя. Если каждый в команде чувствует себя ответственным за все, а работа не разделена на отдельные задачи и не распределена по способностям, команда становится непродуктивной. 

     а) Функции руководителя команды 

     Следовательно, как для развитых команд, так и для находящихся в самом начале развития, совершенно необходимо найти подходящего руководителя — первого среди равных.

     Руководитель  команды должен:

     -координировать  команду;

     -быть  модератором, т.е. уметь создать  благоприятный климат в команде;

     -помогать  членам команды советами;

     -разрешать  конфликты;

     -докладывать  о результатах;

     -представлять  команду за ее пределами;

     -вести  переговоры в интересах команды.  Координирование команды

     Важнейшая задача руководителя команды—забота о том чтобы работа в команде и сотрудничество с другими лицами, командами и организациями протекали как можно более эффективно. Внутри команды это означает;

     -выработать  и согласовать цели команды;

     -сделать  прозрачным и постоянно улучшать  разделение труда в команде;

     -заботиться  о соблюдении сроков;

     -проводить  согласование с другими подразделениями  фирмы.

     Для того чтобы другие члены команды  не забивали себе головы этими проблемами и могли спокойно выполнять собственно командную работу, задачу координирования  должен взять на себя один член команды — вежливый, но непреклонный, обладающий организационным талантом и умеющий руководить, не подавляя команду. 

     б) Создание благоприятного климата в команде 

     Команда функционирует не по иерархическому принципу и тем более не по модели «приказ — исполнение». Решения в команде должны приниматься в консенсусе, иначе существует опасность, что команда скоро распадется. При этом невозможно переоценить роль модератора. В качестве «помощника при разговорах» последний заботится о том, чтобы:

     -никто  не был «вне игры», и все имели возможность высказать свое мнение;

     -аргументы  были продуманными и взвешенными;

     -различия  и совпадения взглядов были  ясными и отчетливыми;

     -проблемы  общения в команде распознавались  и устранялись;

     -в  запутанных ситуациях тема переносилась или передавалась группе;

     -были  обеспечены промежуточные результаты;

     -конечный  результат был документально  оформлен и подготовлен для  дальнейшей обработки.

     Эта задача требует совершенно определенных способностей, следовательно руководитель должен обладать навыками:

     -уметь  временно исключить себя самого  из деловой дискуссии и сосредоточиться  на самом процессе;

     -способным  ли он к «метакоммуникации», т.е.  умееть правильно подходить к  проблемам отношений и взаимопонимания  и разрешать их;

     -поддержать  процесс создания благоприятного климата с помощью наглядных средств (перекидных таблиц, карточного опроса на фланеле-графе и т.п.)? 

     в) Консультирование членов команды 

     Любой член команды должен всегда иметь  возможность обратиться к ее руководителю, если у него возникает желание обсудить какую-либо тему не со всей командой. Например, он хочет поговорить о том, как решить деловую проблему, как лучше подойти к определенному заданию или как ему представляется его роль в команде и как она видится остальным. Итак, необходимо консультирование на различных уровнях. Если речь идет о профессиональных вопросах, руководитель команды может поделиться своим ноу-хау или показать пути приобретения необходимых знаний. Следовательно, руководитель команды сам должен обладать огромными знаниями по специальности, чтобы чле- ны команды признали его руководителем. Если речь идет о методологических вопросах, т.е. как нужно разрабатывать проблему, требуется помощь руководителя команды, чтобы обсудить с партнером по команде все возможности и взвесить альтернативы. Для это, го руководителю нужно владеть обширными знаниями методики труда и работы над проектом и знаниями специфических методов данной узкой специализации, например знать, как используются различные методы статистики. Если речь идет о проблемах отношений в команде, руководитель последней должен, прежде всего, внимательно слушать и задавать вопросы, чтобы понять точку зрения коллеги. Ему нужно сразу выяснить, может ли он решить проблему сам или надо привлечь всю команду. Здесь необходимы тонкая интуиция и способность к сопереживанию. Во-первых, руководитель должен в ходе неформального и «неначальственного» разговора выслушать и расспросить собеседника и с пониманием отнестись к его эмоциональному состоянию. Ни в коем ; случае нельзя давать оценку высказываниям партнера, отмахиваться от них или подвергать их сомнению. Также не следует предлагать скороспелые решения. Во-вторых, после того как проблема достаточно прояснилась, руководитель должен вполне директивно настаивать на ее решении — последнее должен принять или данный член команды, или вся команда. 

     г)  Разрешение конфликтов в команде 

     Работа  команды и ее развитие никогда  не проходят без конфликтов и осложнений. На отдельных этапах развития команды  возникают типичные конфликты, которые, словно вехи, отмечают прохождение того или иного этапа развития. В большинстве случаев типичные конфликты возникают как на деловом уровне, так и на уровне отношений. . На деловом уровне их наличие объясняется тем, что члены команды:

     -не  понимают общие цели;

     -преследуют  цели, противоречащие друг другу  или конкурирующие друг с другом;

     -не  могут прийти к единому мнению  о сроках и методах работы.

     На  уровне отношений возникновение  конфликтов связано с тем, что:

     -еще  не ясно распределение ролей;

     -еще  не налажены отношения между руководителем команды и самой командой;

     -между  партнерами по команде происходят  «химические процессы», пока еще  не приведшие к какому-либо  результату.

     Правда, на практике динамичные процессы в  команде в большинстве случаев  не удается так легко разделить на деловые или эмоциональные конфликты. За якобы деловым спором чаще всего скрываются позиционные бои и «бои местного значения». Причиной напряженных отношений может быть бросающееся в глаза соревнование двух членов команды, выясняющих, кто из них лучше разбирается в каком-то профессиональном вопросе, поэтому следует обращайть внимание на мелкие сигналы и старайтесь понять истинную причину конфликта. Если с конфликтами справляются продуктивно, то группа делает еще один шаг на пути к созданию успешной команды. 

     д) Правильный состав команды 

     Важная  предпосылка для превращения  команды в высокопроизводительный коллектив — ее состав. При отборе членов команды надо учитывать три  фактора:

     -профессиональную  квалификацию;

     -личностные  характеристики; •

     -способность  работать в команде.

     Различия  в требованиях к членам команды  огромны. Профессиональные требования зависят от конкретной задачи той  или иной команды, поэтому до начала формирования команды следует составить  список требований, связанных с конкретной задачей. Таким образом Вы создадите себе базу для сравнения способностей отдельных членов команды с необходимыми профессиональными знаниями и сможете определить, требуется ли данной команде профессиональное развитие.

     При подборе команды следует обращать внимание на то, чтобы по возможности все ее члены соответствовали одному и тому же профессиональному уровню. Но как раз в начале развития команды это встречается редко. Тогда особые надежды надо связывать с теми ее членами, которые, хотя еще и не полностью реализовали свои возможности, но отличаются высокой мотивацией и готовностью учиться, потому что развитие команды — это еще и процесс обучения.

     Способность работать в команде — как предпосылка, так и результат развития команды. Это звучит парадоксально. Но без базовой способности сотрудничать с другими членами команды, ориентируясь на результат, ничего не получится. Значит, при формировании команды надо в первую очередь выдвигать требование к способности работать в ней. Затем необходимы как критическая самооценка кандидата, так и определение, хочет ли и может ли данный кандидат отвечать этому требованию и в какой степени.

     Тот, кто сам о себе знает, что он не отвечает или не хочет отвечать этим требованиям, должен отказаться от работы в команде. Попытки оказать давление или уговорить кого-то вопреки его убеждениям работать в команде неизбежно приведут к фрустрации с обеих сторон.

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Группы  могут превратиться в высокопроизводительные команды, если они на каждом этапе  развития повышают свой потенциал в области организации, квалификации и кооперации. Так группы становятся командами. Команды легко адаптируются благодаря матричному принципу внутреннего устройства: отдельные подгруппы создаются под задачу и легко могут быть переформированы.

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 

азмещено 

 

1. Ансофф  И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1999.
2. Виханский О. С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.
3. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

4. Вольфан Крюгер. Taschen guide. Руководство командой. Омега-Л. Москва--2005.60с;

5. Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.
6. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.
7. Кохно П. А. / Микрюков В.А./ Коморов С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1997.
8. Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.
9. Столяренко Л.Д. Психология управления: Учебное пособие. Издание 3-е--Ростов н/Д: Феникс, 2006.--512 с.
10. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.