Тренинг в менеджменте

  Накопленный нами опыт позволяет предложить третий вариант обратной связи в тренинге. Его смысл заключается в преодолении ограничений, содержащихся в первых двух вариантах, что дает возможность участникам получать реалистические представления о своем поведении и деятельности. При таком подходе на начальной фазе тренинга обратная связь подается сбалансированно: информация дается о позитивных и негативных проявлениях, наблюдаемых у частников. Сообщения формулируются объективно, без оценок и интерпретаций, с конкретным описанием деталей наблюдаемого поведения. Такой характер обратной связи позволяет участникам тренинга сориентироваться в проблеме и своих особенностях, способствующих либо препятствующих ее разрешению. На этапе изменений, когда идет поиск наиболее эффективных средств решения проблем и апробируются и закрепляются навыки и умения, характер обратной связи индивидуализируется. Индивидуализация обратной связи находится под полным контролем тренера и зависит от его диагностической компетентности.

  Таким образом, можно выделить ряд позитивных эффектов, которые могут быть получены в тренинге за счет корректной организации  обратной связи:

  – модификация мотивации участников путем сбалансированного показа их успехов и неудач;

  – объективирование поведения и деятельности участников тренинга;

  – прочное освоение новых моделей управления поведением благодаря разнообразному документированию промежуточных и конечных результатов освоения;

  – оперативность обратной связи и возможность ее неискаженного повторения в различных вариантах (поэлементный показ действия, изменение временных параметров его протекания – технически опосредованный замедленный или ускоренный показ; установление и демонстрация причинно-следственных связей между отдельными фактами и событиями, создание условий для понимания основных тенденций в осуществлении деятельности).

  Третьей отличительной особенностью тренинга, определяющей его положение среди  методов подготовки менеджеров, является высокий уровень операционализации возможностей переноса приобретаемых результатов в реальный профессиональный контекст. Задача переноса приобретаемых навыков, умений, установок в практику находится в фокусе контроля тренера, использующего значительное число средств для создания условий сохранения результата в широком диапазоне профессиональных ситуаций. В целом вероятность переноса продуктов тренинга в профессиональный контекст определяется характеристиками тренинговой среды и качеством обратной связи. В работах, направленных на изучение проблемы переноса в тренинге, приводятся перечни требований, которые должны быть соблюдены в интересах эффективного переноса результатов подготовки в практику. К. Вексли и Дж. Латам по результатам исследования такого переноса на материалах тренинга в промышленных организациях приводят следующий перечень условий:

  1. Максимизация подобия между тренинговой ситуацией и трудовой.

  2. Воплощение максимального количества имеющегося опыта в контекст тренинга.

  3. Обеспечение широкого иллюстрирования любой предлагаемой ситуации и отрабатываемого навыка примерами из практики.

  4. Выделение и акцентирование важнейших элементов задачи.

  5. Достижение понимания участниками принципиальных положений, рассматриваемых в тренинге.

  6. Тренируемые навыки и передаваемые идеи не должны входить в принципиальные противоречия с требованиями к деятельности, принятыми в организации.

  7. Подаваемая информация должна формулироваться так, чтобы участники тренинга без больших затруднений видели ее применимость.

  Кроме того, существует необходимость фиксации и сочетания любого производимого  в тренинге изменения с регулятивными  изменениями (развитием волевого потенциала), без чего при соблюдении всех перечисленных  выше условий перенос не состоится.

  При рассмотрении тренинга как многофункционального метода преднамеренных изменений психологических  феноменов человека, группы и организации (С. И. Макшанов, 1997) и его концептуальных основ главное внимание уделяется целям тренинга, способам их достижения и контролю. Центральной категорией здесь выступает категория изменения. В менеджменте тренинговое воздействие направляется на получение изменений в организациях и их окружении, в характеристиках продуктов организации и в профессиональных и личностных характеристиках менеджеров.

  Такая группировка целей тренинга в  менеджменте отражает его психологическую  сущность. К снижению эффективности  любых организаций – от предприятия  до государственных систем управления – ведет утрата конгруэнтности управленческого персонала со своей организацией (ее целями, структурой, персоналом, ресурсами), производимыми ею продуктами (материальными и интеллектуальными) и самим собой. Под конгруэнтностью понимается степень личностного принятия специалистом образа своей организации, существующих в ней отношений и целей, продуктов. В конечном счете первое, что должно измениться (или сохраниться) в результате тренингового воздействия, – это образ управленческой ситуации, который определяет все характеристики труда профессионала управления. Неприятие целей организации группой менеджеров среднего звена может блокировать и сводить к нулю все попытки усовершенствования их деятельности. Если игнорировать это обстоятельство, то тренинговое воздействие теряет смысл.

  Поэтому универсальной целью тренинга в менеджменте является достижение принятия менеджером образа своей организации и ее окружения, продукта, производимого организацией, и самого себя, занимающегося управлением именно в этой области. Утилитарный характер тренинга в менеджменте продиктован прежде всего актуальными состояниями организации во внешней и внутренней среде. К конкретным причинам, побуждающим к применению тренинга, особенно на профессиональной стадии подготовки менеджера, относятся организационные кризисы (конфликты, реорганизации, слияния организаций и т.д.), утрата или приобретение организацией монопольного положения, расширение совокупности производимых продуктов или их модификации, изменения в политике продвижения продукта к потребителю, организационные нововведения. В зависимости от конкретной причины, побуждающей организацию к такому вмешательству, как тренинг, реализуются различные совокупности тренинговых программ.

2. Методические аспекты  тренинга менеджеров

 

  I. Тренинговые программы,  используемые в  профессиональной подготовке менеджеров

  К числу наиболее разработанных тренинговых  программ относятся программы, направленные на развитие у менеджеров навыков  эффективной коммуникации. Широкое  применение программ этой направленности, известных больше как Т-группы началось в США в 50-х годах XX в. В фокусе Т-групп находилось поведение участников. Проходящие подготовку побуждались к фиксации, интерпретации и оценке действий и поведения партнеров и самих себя. В группах поощрялись спонтанное выражение чувств, открытое обращение внимания и интерпретации враждебности, неуверенности в себе, проявлений психологической защиты. Наиболее характерные задачи Т-групп сформулированы Дж. Кэмпбеллом: 

  1. Добиться понимания участниками  тренинга того, как они ведут  себя по отношению к другим людям, а также как это поведение влияет на других людей.

  2. Научиться понимать, почему люди  ведут себя именно так, а  не иначе.

  3. Научить участников действительно  слышать то, что говорят другие  люди, вместо концентрации на  подготовке ответа.

  4. Создание возможностей для понимания того, как действует группа, и какие виды групповых процессов возникают при определенных условиях.

  5. Способствовать возрастанию толерантности  к поведению других людей и  его понимания.

  6. Создание условий, в которых  человек может апробировать новые пути взаимодействия с людьми и получать обратную связь, свидетельствующую о том, как эти новые способы поведения воспринимаются другими участниками группы.

 

  В Т-группах использовались такие  техники тренинга, как дискуссии, короткие лекции, разыгрывание ролей, что в совокупности получило название лабораторного обучения, которое проводилось в тренинг-центрах за пределами компаний и организаций. Наиболее известной научной организацией, практиковавшей лабораторное обучение, была Национальная лаборатория тренинга, детальное описание практики которой дал Л. Брэдфорд.

  К коммуникативному тренингу также следует  отнести кросс-культурные программы. В кросс-культурном тренинге преследовались цели достижения большего понимания особенностей другой культуры, уменьшения ориентации на культурные стереотипы, выработки новых образцов поведения, способности справляться с тревогой и т.д.

  В 1970-е гг. в ГДР специалистами  Лейпцигского и Йенского университетов  под руководством М. Форверга был разработан теоретически и экспериментально глубоко обоснованный социально-психологический тренинг. Практической областью приложения социально-психологического тренинга стала подготовка руководителей промышленного производства. Предложенная М. Форвергом методика проведения социально-психологического тренинга получила широкое распространение в мире, а теоретическое и практическое развитие – в нашей стране. Опыт отечественной практики использования социально-психологического тренинга отражен в работах Л. А. Петровской, Ю. Н. Емельянова, X. Миккина, В. П. Захарова, Н. Ю. Хрящевой.

  Общей целью социально-психологического тренинга является повышение компетентности в общении, что связывается с  решением группы задач:

 

  1. Приобретения знаний в области психологии личности, группы, общения.

  2. Формирования навыков и умений эффективного общения.

  3. Коррекции, формирования и развития установок, определяющих успешность общения.

  4. Развития способности к адекватной оценке себя, других людей и их взаимоотношений.

  5. Коррекции и развития системы отношений личности.

 

  Для практики отечественного социально-психологического тренинга характерно разнообразие методических приемов и техник. В него включаются элементы функционального тренинга, психогимнастические упражнения, используются техники медитации, визуализации, модерации.

  К группе программ, направленных на развитие коммуникативного потенциала менеджеров, в первую очередь – менеджеров по персоналу, руководителей кадровых служб, сотрудников властных органов, относится тренинг сенситивности. Он направлен на развитие сенситивной способности, без актуали-зации которой затруднено правильное понимание личностных качеств и состояний партнеров, отношений, складывающихся между людьми, что исключает эффективное планирование, принятие обоснованных решений, разрешение проблемных и конфликтных ситуаций, адекватный подбор сотрудников организации.

  Существуют  различные перечни задач, которые  могут быть разрешены в рамках тренинга сенситивности. К ним, в  частности, относятся совокупности продуктов тренинга сенситивности, предложенные Г. Смитом, Л. А. Петровской (1982), Ю. Н. Емельяновым (1985). В целом задачи тренинга сенситивности могут быть представлены в следующем виде:

  1. Развитие психологической наблюдательности как способности фиксировать и запоминать всю совокупность сигналов, получаемых от другого человека или группы.

  2. Осознание и преодоление интерпретационных ограничений, накладываемых теоретическими знаниями и стереотипизированными фрагментами сознания.

  3. Формирование и развитие способности прогнозировать поведение других людей и предвидеть результаты собственных влияний.

  Эти цели могут достигаться в рамках индивидуальных и групповых программ сенситивного тренинга различной продолжительности. Ведущим методическим средством  сенситивного тренинга выступают психогимнастические упражнения, которые дают разнообразный материал, необходимый для осознания процесса и результатов социально-перцептивной деятельности, а также формируют среду, позволяющую каждому участнику развивать свои сенситивные способности.

  Тренинг сенситивности нередко недооценивается именно в подготовке управленцев, где в лучшем случае перечисленные выше цели достигаются в ходе других программ, что, к сожалению, лишает участников возможности более реалистичного и точного восприятия сотрудников. Так как управление не может осуществляться иначе, чем через людей, уже на этапе принятия решения менеджеры с неразвитой сенситивной способностью могут утрачивать возможности эффективного управления из-за ошибочного выбора исполнителей, искаженной или неточной оценки их состояния и отношения к делу или друг к другу.