Содержание 

1. Лидерство  и руководство………………………………………………….…3

2. Стили руководства  и лидерства………………………………………………5 

Список использованной литературы…………………………………………..10 

       1. Лидерство и руководство 
 

       Лидерство и руководство — это два  разных понятия. Руководство концентрирует  внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство —  на том, чтобы люди делали правильные вещи.

       Проблемы  лидерства и управления имеют  давнее и тесное взаимодействие. Впервые  лидерство как явление попало в фокус экспериментального исследования в начале 30-х годов XX в. в научной  школе известного психолога Курта  Левина, которая занималась изучением  влияния группы на индивидуальное поведение  человека.  Выяснилось, что группа может оказывать значительное управляющее  влияние, как на действия, так и  на мнение отдельного ее члена и  что становление и развитие группы происходит, в том числе через  постепенную кристаллизацию функций  ее лидера- человека, на которого ориентируются  другие члены группы и который  успешнее других выражает групповое  мнение.

       Часто даже в профессиональной литературе авторы смешивают понятия «лидер»  и «руководитель», употребляя их через  запятую как синонимы. Так поступать  некорректно, поскольку лидерство  и управление - явления, различающиеся  по целому ряду оснований.

       Первое  отличие - это происхождение.

       Лидерство возникает естественным образом  в том смысле, что является результатом  внутригрупповых процессов в  малой группе, определяющих ее структурирование. Назначение руководителя чаще всего  происходит извне, например, с более  высокого уровня управления, и новый  руководитель вообще может не принадлежать к данной группе людей.

       Второе  важное отличие касается способов осуществления лидерских и руководящих функций.

       Лидерские функции чаще всего носят неформальный характер. Они нигде не прописаны, распоряжения лидера никем не оформляются письменно в приказы, что, впрочем, не означает, что их исполнение не обязательно для членов группы. Иногда они более эффективны и действенны, а санкции за неисполнение могут наступить с гораздо большей оперативностью и неотвратимостью. В то же время руководитель обязан официально оформлять свои распоряжения.

       Третье  отличие связано со сферами влияния  лидеров и руководителей.

       Как правило, граница влияния лидера проходит не только в физическом, но и в ментальном пространствах. Если человек не считает себя членом какой-либо малой группы, то влияние ее лидера на него не распространяется. Подчиненный же может внутренне не считать себя лояльным по отношению к данному подразделению, но это нисколько не снижает влияния на него распоряжений его формального начальника.

       Три указанных отличия можно подытожить с помощью различения понятий «формальный» и «неформальный» аспекты группы. Каждая реально взаимодействующая группа имеет формальную и неформальную структуры, которые могут совпадать или не совпадать.

       Для каждой из названных структур есть лицо или лица, осуществляющие координирующие функции, являющиеся своего рода «цементом», удерживающим других людей в составе группы. Для формальной структуры таковым является руководитель, а для неформальной - лидер. Наиболее простой для рассмотрения случай, когда формальная и неформальная структуры совпадают. В этом случае можно говорить о руководителе-лидере. Быть таким человеком - большая удача и для него, и для членов подобной группы. Такой руководитель-лидер обладает более широким спектром инструментов воздействия на членов группы. Для выполнения его указаний нет нужды использовать официальные санкции, группа гораздо лучше управляема.

       На  практике, однако, чаще всего бывает иначе. Формальные и неформальные аспекты не совпадают, и более компетентный руководитель нуждается в установлении и поддержании хороших отношений с неформальными лидерами групп, входящих в руководимую им организацию. Менее компетентный руководитель вынужден наиболее полно использовать властные полномочия, предоставленные ему сверху, для того чтобы добиваться решения внешних по отношению к группе и ее членам управленческих задач. Это приводит к разным стилям руководства. 

       2. Стили руководства и лидерства 
 

       Основу  для классификаций стилей руководства или стилей поведения дали теории, основанные на поведенческом подходе. При поведенческом подходе к лидерству эффективность определяется не столько личными качествами руководителя, сколько его манерой поведения по отношению к подчиненным. Немецкий психолог Курт Левин (1890-1947) провел серию экспериментов, на основе которых выделил три ставших классическими стиля управления:

       • авторитарный (или автократический, или директивный, или диктаторский);

       • демократический (или коллегиальный);

       • попустительский (или либерально-анархический, или нейтральный).

       Авторитарный  стиль управления. Для него характерны жесткое единоличное принятие руководителем  всех решений («минимум демократии»), жесткий  постоянный контроль за выполнением  решений с угрозой наказания («максимум  контроля»), отсутствие интереса к работнику  как к личности. Сотрудники должны исполнять лишь то, что им приказано. При этом они получают минимум  информации. Интересы сотрудников во внимание не принимаются.

       За  счет постоянного контроля этот стиль  управления обеспечивает вполне приемлемые результаты работы по непсихологическим  критериям: прибыль, производительность, качество продукции может быть хорошим.

       Однако  недостатков больше, чем достоинств:

       • высокая вероятность ошибочных решений;

       • подавление инициативы, творчества подчиненных, замедление нововведений, застой, пассивность сотрудников;

       • неудовлетворенность людей своей работой, своим положением в коллективе;

       • неблагоприятный психологический климат («подхалимы», «козлы отпущения», интриги) обусловливает повышенную психологически-стрессовую нагрузку, вреден для психического и физического здоровья.

       Авторитарный  стиль лежит в основе абсолютного  большинства конфликтов из-за стремления управляющего к единовластию. Этот стиль управления целесообразен  и оправдан лишь в критических  ситуациях (аварии, боевые военные действия и т.п.).

       Демократический стиль управления. Управленческие решения  принимаются на основе обсуждения проблемы, учета мнений и инициатив сотрудников («максимум демократии»), выполнение принятых решений контролируется и  руководителем, и самими сотрудниками («максимум контроля»); руководитель проявляет интерес и доброжелательное внимание к личности сотрудников, учету  их интересов, потребностей, особенностей.

       Демократический стиль является наиболее действенным, так как он обеспечивает высокую  вероятность правильных взвешенных решений, высокие производственные результаты труда, инициативу, активность сотрудников, удовлетворенность людей  своей работой и членством  в коллективе, благоприятный психологический  климат и сплоченность коллектива.

       Этот  стиль управления предполагает взаимодействие на основе доверия и взаимопонимания. Руководитель ведет себя в данном случае как один из членов группы; каждый сотрудник может выражать свои мнения по разным вопросам, не опасаясь какой-либо мести либо одергивания. В зависимости  от выполнения задачи руководство группой  может передаваться от одного участника другому. При этом всячески стимулируется инициатива со стороны подчиненных, в коллективе создается благоприятный психологический климат.

       Однако  реализация демократического стиля  возможна при высоких интеллектуальных, организаторских, психологически-коммуникативных  способностях руководителя.

       Попустительский стиль управления характеризуется, с одной стороны, «максимумом  демократии» (все могут высказывать  свои позиции, но реального учета, согласования позиций не стремятся достичь), а  с другой — «минимумом контроля» (даже принятые решения не выполняются, нет контроля за их реализацией, все  пущено на самотек).

       Этот  стиль управления характеризуется  безынициативностью, невмешательством в процесс тех или иных работ. Вследствие чего:

       • результаты работы обычно низкие;

       • люди не удовлетворены своей работой, руководителем, психологический климат в коллективе неблагоприятный;

       • нет никакого сотрудничества;

       • нет стимула добросовестно трудиться;

       • разделы работы складываются из отдельных интересов лидеров;

       • подгруппы; возможны скрытые и явные конфликты;

       • идет расслоение на конфликтующие подгруппы.

       Возможно  несовпадение формы и содержания действий руководителя, например внешне используется форма демократического стиля (демонстрация внешнего расположения, вежливости к подчиненным, проводится обсуждение проблемы), но в действительности решение руководителем давно  уже принято единолично (маскировка авторитарного руководителя под  «демократического»).

       Для наилучшего сравнения стилей руководства  приведена таблица 1. 
 
 
 

Таблица 1. Различия стилей руководства

Стиль лидера отличается гибкостью, индивидуальным и ситуативным подходом. Он должен владеть всеми тремя стилями и умело применять их в зависимости от конкретной обстановки, специфики решаемых задач, социально-психологических особенностей сотрудников и своих личных качеств. 
 
 

 

Список использованной литературы: 

       1. Карпов А.В. Психология менеджмента. - М.: Гардарики, 2000.

       2. Модели и методы управления персоналом. Под ред. Е.Б.Моргунова. - М.:ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2001.

       3. Тидор С.Н. Психология управления: от личности к команде. - Петрозаводск, «Фолиум», 1996.