Способы и правила разрешения конфликтов

 

     Позицию человека, придерживающегося этого  стиля, можно выразить словами: «Я предпочитаю  это…………., а Вы?». Тактика: собирает факты, ищет дополнительные возможности, обсуждает открыто, принимает разногласия. Предпочитает, чтобы другие сотрудничали или шли на компромисс. Сосредотачивается  на сборе информации. Качества как  руководителя: способность сосредоточиться  на сборе данных и процессе переговоров; принятие перемен и изменений; умение предотвратить кризис путем регулярных обсуждений и планирования; использование  своих способностей ради достижения власти; умение делегировать ответственность.

 

В каких  случаях уместно использование  различных стратегий?

     

 

     Полезные  советы  

     Психологами разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами. Если их использовать, то процесс разрешения конфликтов будет  протекать успешно и легко, как  для руководителя, так и для  подчиненного:

• вам надо знать, как развивается конфликт
• выясните скрытые и явные причины конфликта
• не забывайте про интересы обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы)
• делайте разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами
• будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта
• не расширяйте предмет конфликта
• осозновайте и контролируйте свои чувства
• учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта
• научитесь эффективно слушать

 

   2.7. Типичные ошибки менеджеров при разрешении конфликтов в организациях  

   Ситуация: «Я стараюсь как можно чаще привлекать подчиненных к процессу принятия решений, воспитывать в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам…»  

   Ошибка: По-видимому, Вы не всегда учитываете психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных. Специалисты выделяют следующие типичные ошибки менеджеров:

   Подчиненный не знает, как и что сделать, ему  нужна простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководитель дает сложную информацию или, хуже того, спрашивает мнение подчиненного о том, как выполнить работу.

   Сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова все поясняет. Возможная внутренняя реакция подчиненного: «Он что, за дурака меня считает?»

   Подчиненный готов выполнять порученную ему  сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы  с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты  прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может  завалить задание.  

   Самая большая ошибка, — как для руководителя, так и для организации в  целом, — это когда к обсуждению серьезных дел, к определению  планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому  совершенно не готов.  

   Ситуация: «Когда я даю распоряжения подчиненным, это почему-то всегда вызывает напряженность, негативную реакцию. Я не могу понять, в чем дело, ведь, в конце концов, я должен так поступать в силу своего служебного положения…»  

   Ошибка: Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями, использование которого, как правило, вызывает эмоциональное напряжение и может стать причиной конфликта.

   Проанализируйте свое поведение, быть может, Вам свойственно:

• Неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте…»
• Угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе…»
• Преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было…»
• Навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю…»
• Нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы…»
• Подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется…»
• Высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров…»
• Употребление слов — долженствований: «Вы должны постоянно…»
• Применение «допросной» тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и тд.

 

   3. Практическая часть

     3.1. Предконфликтная ситуация, характеристика противоречий между сотрудниками организации

 

     На  начало 2008 года в организации ЧП «Галактика-Пресс» наметилась конфликтная  ситуация, вернее даже несколько.

     Предконфликтный период имел место еще в конце 2008 года.

     Секретарь, заступивший на должность в 2004 году стала допускать больше ошибок и несобранности в работе, чаще брать больничные листы. Замешать ее приходилось рекламным агентам, что также мешало им нормально выполнять свои обязанности. Клиенты, чьи объявления или рекламные формы выходили не в срок и с допущенными неточностями проявляли недовольство. Издание начало нести убытки.

     В компьютерном отделе в следствии неслаженной работы амбициозного начальника отдела и подчиненных, в особенности, графического дизайнера, также случались сбои в работе. Начальник отдела упрекала графического дизайнера в несобранности, медлительности. Также ее не устраивала чрезмерная религиозность дизайнера и ее вероисповедание.

     Дизайнер  в свою очередь вел агитационные речи среди остальных работников, чем раздражала и отвлекала их от выполнения поставленных обязанностей.

     Менеджер  и начальник отдела компьютерной верстки постоянно обращались к  директору с просьбой четко разграничить их обязанности, сферу влияния и  ответственности.

     Наметился ряд неудач, финансового и правого  характера. Директор стал часто отсутствовать  в командировках. Редактор пыталась заместить его, осваивая незнакомые ей работы, устанавливая заново, уже  налаженные и контакты.

     У второго рекламного агента, как и  секретаря наметились нервные срывы, переходящие иногда в плач или неадекватное нервное поведение. Остальные работники пытались сохранять спокойствие и режим работы.

     3.2. Начало (зарождение) конфликта в организации

 

     Поводом для начала конфликта в организации  ЧП «Галактика-Пресс» стал следующий  инцидент: секретарь допустила ошибку при приеме рекламного текста у заказчика. Тот в свою очередь, после выхода газеты пришел в редакцию и в ультимативной  форме потребовал компенсации за ущерб, при этом сильно завысив размер компенсации. В противном случае, он угрожал обращением в суд. Директор в грубой форме переложил все  притязания на секретаря. Та, в свою очередь, возмутилась ненормированной  продолжительностью дня и тяжелыми условиями труда (работа с компьютерной техникой старого образца сказывалась  на здоровье).

     Таким образом, мы видим зарождение межличностного конфликта, причиной которого стала  потребность секретаря в адекватном отдыхе и нормальных условиях труда. Это пример столкновения потребностей, внутренних неантогонистических противоречий, важный для конкретного работника, приводящий к реальному конфликту.

     Объективными  элементами конфликта выступают  злоупотребления администрацией свободным  временем работника, а субъективными  – слабость его нервной системы, подверженность стрессам, быстрая утомляемость и высокая потребность в отдыхе.

     Основными участниками стали директор организации, его подчиненный – секретарь (инициатор) и заказчик, выступивший  организатором. Остальные специалисты, присутствовавшие при этом происшествии стали косвенными его участниками, третей стороной.

     Данный  конфликт может иметь в перспективе  как конструктивные, так и деструктивные  последствия.

     Первым  деструктивным последствием стало  разрастание конфликта и образование  нового – межгруппового.

     Рекламные агенты и менеджер (пособники первой стороны) примкнули к требованиям  секретаря, поддержав ее в столкновении. На строну администрации же встали начальник компьютерного отдела и редактор (пособники второй стороны). Мастера по компьютерной верстке, как и графический дизайнер, журналист и остальные работники предпочти удерживать нейтралитет (посредники). При этом у оппонентов не вполне соответствует ранг.

     Причинами разрастания конфликтов стали объективные  и субъективные противоречия, вызванные  непродуманной политикой администрации  по отношению к распределению  обязанностей в системе управления, личностные качества участников.

     Цель  первой стороны является улучшении  условий труда и распределения  обязанностей, а целью второй стороны  сохранение сложившихся порядков и  угнетение оппозиционных настроений, поддержание нормальной работы и  существования организации.

     3.3. Развитие конфликта  в организации

 

     Динамика  конфликта стремительная. Его эскалация  происходит быстро и не прогнозировано. При этом открываются в большей  мере его деструктивные функции  на межгрупповом и личностном уровне.

     Директор  и редактор угрожают несогласным  работникам штрафными санкциями  вплоть до увольнения. При этом они  не готовы пойти на такой решительный  шаг, нежелание потерять компетентных сотруднков и подвергнуть опасности все предприятие еще больше усиливает эмоциональное напряжение. Секретарь обращается к юристу, обнародует конфликт.

     Между двумя группами структурных подразделений  устанавливается «война» от открытых скандалов, до причинения скрытых неприятностей. Нейтральные участники пытаются наладить контакт между сторонами  конфликта, но на данном этапе это  ни к чему не приводит. У самых незащищенных, как секретарь, второй мастер по компьютерной верстке, второй рекламный агент развиваются тревожность, пессимум, неуверенность в собственных силах и мысли об увольнении по собственному желанию.

     Но  нужно отметить и положительную  функцию конфликта – информационную. Теперь администрация обратила внимание на проблемы.

     3.4. Исследование конфликта  и возможные методы  разрешения

 

     В первую очередь обязанность исследовать  конфликт ложиться на менеджера и  администрацию. На системной основе, объединив разные методы, она должна определить причины, функции, динамику конфликту, а затем разработать  меры по его разрешению.

     Благодаря эмпирическому и ситуативному подходу  путем наблюдения, опросов и анализирую результаты деятельности организации на период конфликта менеджер подбирает классификацию конфликта и составляет приблизительный прогноз.

     В случае с ЧП «Галактика-Пресс» необходимо найти индивидуальный подход к каждому  из сотрудников и воздействуя  на них устранить причины возникновения  конфликта. Заставить администрацию  пойти на уступки, а подчиненных  согласится на компромисс, и пересмотреть свои взаимоотношения.

     Менеджер  в первую очередь обязан отбросить  все свои эмоции и составить схему  описанных ранее личностных качеств, вывести условный тип работников и составить план мероприятий  для разрешения конфликта (приложение 3).

     Так директор относится к типу «паровой каток». Если предмет конфликта принципиально не играет роли для вас, то лучше уклониться от него или проявить гибкость. Уйти с пути или уступить этому сотруднику в чем-то, чтобы успокоить его. Сторонник иного подхода, должен начать с того, чтобы дать такому человеку «выпустить пар», разрядиться и вернуться в нормальное расположение духа.

     К типу «Скрытый агрессор» («снайпер») –  принадлежат редактор и начальник  компьютерного отдела. Они стараются  причинять окружающим неприятности, навязать ощущение дискомфорта, прибегая к закулисным махинациям, сплетням и другим скрытым проявлениям  агрессии.