Автор работы: Пользователь скрыл имя, 12 Января 2015 в 11:36, курсовая работа
На фоне постоянно меняющихся условий жизни, развития, появления новых форм бизнеса и способах его организации особенно остро встает вопрос о правильном руководстве персоналом. В связи с тем, что успешная управленческая деятельность – залог продуктивности работы компании, к руководителям предъявляются все новые и новые требования, поэтому я решила рассмотреть именно эту проблему и постараться охватить в своей работе все возможные ее аспекты.
Интровертированная личность, напротив, живет не столько восприятиями и ощущениями, сколько собственными представлениями. Поэтому внешние события влияют на жизнь такого человека относительно мало, гораздо важнее то, что он о них думает. У интровертов преобладает тенденция предварительно обдумывать и оценивать решения. Они обо всем имеют собственное мнение, способны генерировать оригинальные идеи, однако не очень общительны, не стремятся к расширению круга знакомых, иногда им просто трудно вступать во взаимоотношения с другими людьми. Как следствие — замкнутость, равнодушие, затворнический образ жизни.
У руководителей с интровертированным типом акцентуации постепенно формируется своеобразный отчужденный стиль руководства, для которого характерен принцип невмешательства и ухода. При таком стиле руководства организация характеризуется сосредоточенностью на внутренней жизни, недостаточным изучением внешнего окружения, препятствованием свободному потоку информации, концентрация которой используется руководителями второго-третьего звена как источник власти.
Руководитель-интроверт склонен воздерживаться от личных контактов с сотрудниками организации (часто бывает недоступен даже в приемные дни и часы), предпочитая общаться с ними через письменные указания или через своих заместителей. В итоге управленческие полномочия по умолчанию делегируются руководителям второго звена, которые формируют свои конкурирующие «кланы», продвигая собственные интересы. Как следствие — организация может бросаться из крайности в крайность, периодически круто менять направление деятельности, когда усиливается влияние нового клана и власть переходит в новые руки.
В результате длительного отчужденного руководства организация оказывается расколотой, раздираемой на части изнутри, между функциональными подразделениями возникает жесткая конкуренция и множество разногласий, что заканчивается проблемами координации и взаимодействия. В итоге организация становится очень уязвимой для любого негативного воздействия извне.
Акцентуации личности крайне негативно сказываются на деятельности как менеджера, так и его группы. Но тем не менее люди с крайне неуравновешенной психикой очень часто встречались среди выдающихся исторических личностей. Примерами того может быть Наполеон ( после нескольких минут радости и восторга он мог впасть в неожиданную меланхолию, которая затем сменялась вспышками беспричинного гнева и раздражения); Ленин (у которого всплески воодушевления сменялись неожиданной апатичностью); Керенский (который во время разного рода митингов «взвинчивал» себя настолько, что под конец просто падал в обморок, причем делал это с непревзойденной артистичностью за что получил прозвище «истеричка»); Гитлер (заподозрив кого-либо в неповиновении или не послушании, не стесняясь подчиненных, падал на ковер и бился в истерических конвульсиях, оглашая кабинет, где проходили заседания, оглушительными воплями). Не мало подобных «типов» можно найти и среди современных политиков и бизнесменов.
Разумеется, далеко не все известные личности отличались своей вспыльчивостью и крайне несдержанным поведением к людям, зависящим от них в материальном, политическом и каком-либо другом отношении. Многие наоборот славились своей невозмутимостью и умение сдерживаться в независимости от сложности ситуации. Одним из таких людей считался Марк Бисмарк.
Коммуникативная компетентность руководителя
Р. Марр подразделяет все умения и качества необходимые руководителю на три блока:
1. Профессиональная компетентность, под которой понимается специфические знания, умения и навыки в определенной области.
2. Методическая компетентность, к которой относятся способность к восприятию и интерпретации информации, к системному мышлению.
3. Социальная компетентность, которая включает в себя способность к общению, сотрудничеству, разрешению конфликтов, то есть способность к руководству. При этом к социальной компетентности Марр относит также такие способности и качества, как контактность, умение вести переговоры, достигать поставленных целей, способность к адаптации, обучению, личная инициатива, готовность принимать на себя ответственность и т.п.
Поскольку эту проблему давно изучают за рубежом, накоплен достаточный опыт в подготовке менеджеров, который можно использовать и в нашей стране. Классификации Р. Марра наиболее адекватно отражает все аспекты профессиональной деятельности менеджера. В условиях рыночной экономики происходит изменение профиля необходимых руководителю качеств. Согласно опыту зарубежных исследователей, если ранее ведущее место занимала профессиональная компетентность, то теперь в современных условиях наряду с ней такое же, если не большее значение имеют методическая и социальная компетентность.
Согласно проведенным Р. Марром исследованиям, чем выше положение руководителя, тем меньше значение профессиональной компетентности по сравнению с методической и социальной квалификацией.
Наибольший интерес представляет социальная компетентность. По Марру, 70 % своего времени руководители тратят на общение. Следовательно, успех предприятия или фирмы в значительной степени зависит от способности руководителя общаться с людьми внутри коллектива и вне его.
Слово - один из важных инструментов воздействия на подчиненных в процессе управления. Речь руководителя может вызвать как положительные (радость, удовлетворение, гордость), так и негативные эмоции (обиду, страх, недовольство), в результате чего меняется и настроение, и психологический климат в коллективе, и работоспособность сотрудников, что напрямую сказывается на эффективности деятельности коллектива.
Значение словесного общения велико для руководителя, будь то инструктаж с подчиненными, публичное выступление на совещании или собрании, постановка целей и задач перед коллективом, дружеская и воспитательная беседа, анализ ошибок подчиненных, разговор по телефону, деловые переговоры и многое другое.
Будучи назначенным или выбранным на должность менеджера, молодой руководитель должен владеть арсеналом знаний по взаимодействию с людьми. Всю необходимую информацию он может почерпнуть из справочной литературы и учебников по управлению, психологии. Но одно дело теория, другое - практическая стажировка. Владение умениями и навыками общения с людьми должно стать неотъемлемой частью подготовки руководителей.
[Источник: Костюк О.В., статья: «Коммуникативная
компетентность руководителя
Основные черты слабого руководителя.
Качества сильного руководителя есть не более чем цель, к которой нужно стремиться. Так что в жизни вряд ли найдется менеджер, на все 100% соответствующий этим требованиям. Но вместе с тем любой руководитель должен на все 100% не соответствовать характеристикам слабого управленца. Ведь знать, каким не надо быть — это первый шаг к тому, чтобы найти свой путь и стиль в менеджменте.
Итак, каковы же общепризнанные, типичные черты "слабого" (плохого) руководителя?
1. Всегда сталкивается с массой неожиданных, непредвиденных обстоятельств и тратит на их устранение колоссальное количество времени и сил. Во-первых он не может предугадать, почувствовать приближение проблем какого-либо рода и подготовиться к ним заранее и, во-вторых, все время занимается второстепенными вопросами, выпуская из вида главное — стратегические задачи, которые, если пустить их на самотек, порождают эти самые злополучные «непредвиденные обстоятельства».
2. Убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому все старается делать сам. В основе этого — непонимание как минимум двух важнейших аксиом менеджмента, а именно:
а) абсолютно нормальным является то, что ежедневно менеджер должен решить гораздо больше задач, чем он физически способен. Поэтому грамотный профессиональный менеджер распределяет часть задач среди своих подчиненных, делегируя им также и соответствующие полномочия. Он вынужден это делать и хорошо знает, как это делать правильно;
б) абсолютно нормально, что многие работники знают свое дело не хуже, а лучше, чем шеф. Кто производит — тот не управляет, кто управляет — тот не производит. Дело шефа — управлять (производить нечто руками других людей), а не исполнять все, что нужно, самому. Профессиональный менеджер организует людей на труд и знает, как делать это максимально эффективно.
3. Занят делами, старается вникать во все, поэтому практически не имеет времени. Зачастую гордится своей занятостью. Принимает посетителей, одновременно разговаривает по телефону, подписывает приказ и дает устные распоряжения подчиненным.
4. Заваливает бумагами письменный стол. При этом совершенно непонятно, какие из них важные, какие срочные, а какие вообще не нужны. Зачастую при таком «порядке» на рабочем столе менеджер не только не может найти нужную ему в данный момент бумагу, служебный документ, но и демонстрирует окружающим (прежде всего сотрудникам) неумение или нежелание организовывать свой труд, устанавливать приоритеты в делах.
5. Работает с раннего утра и до позднего вечера, порой даже по ночам. В этом случае менеджер часто производит вид человека, загруженного до предела, не дающего спуску ни себе, ни подчиненным. Ничего, кроме сожаления, такой руководитель не вызывает. Почему? Потому что он явно игнорирует основные заповеди эффективного управления. Эти заповеди таковы:
а) каждое дело занимает все время, которое отпущено для его выполнения;
б) работа больше восьми часов в день крайне непродуктивна, и за нее платится слишком высокая цена.
6. Его портфель «раздут» от бумаг, которые руководитель носит с работы домой и назад. Единственная реальная польза от этого состоит в том, что перетаскивание портфеля может в некотором смысле заменить физические упражнения.
7. Решение любого, а тем более важного вопроса старается отложить. Он надеется на то, что вопрос либо решится сам, либо его решит кто-то другой. Кроме того, если он берется за решение проблемы, то никогда не доводит дело до конца. В результате груз нерешенных проблем начинает все больше и больше давить на него, вынуждая совершать управленческие ошибки.
8. Обладает «черно-белым» мышлением. Все видит только белым или только черным, его оценки всегда однозначны, категоричны, не имеют оттенков. Это приводит к тому, что менеджер теряет возможность достигать компромисса.
9. Придает слишком большое значение случайным, несущественным деталям, не умеет отличить главное от второстепенного, важное от неважного, существенное от несущественного. Он раздувает детали, склонен из мухи делать слона.
10. Старается принять наилучшее решение вместо выполнимых. При этом менеджер забывает о том, что ни одно решение, управленческое тем более, не может устраивать абсолютно всех, всем без исключения нравиться. Искусство управления, кроме всего прочего, заключается еще и в том, чтобы выбирать решение не из множества возможных (идеальных), а из реально имеющихся, реально выполнимых. Максимально эффективное решение при минимальном ущемлении интересов — главный ориентир современного менеджера.
11. Старается приобрести репутацию хорошего руководителя и делает это оригинальным образом — либо фамильярничая с подчиненными, либо, используя принцип открытых дверей, когда в его кабинет идет кто хочет, когда хочет и по какому угодно вопросу.
12. Старается избегать ответственности, склонен валить вину на других, короче говоря, ищет «козла отпущения».
13. Присваивает себе успехи своего коллектива и отдельных его сотрудников, следуя принципу «их успехи были бы невозможны без моего чуткого руководства».
Типичные управленческие ошибки.
1. Перенос или откладывание решения на завтра (или на неопределенный срок)
В основе этой ошибки могут лежать следующие проблемы или обстоятельства:
2. Выполнение работы наполовину
С точки зрения организации собственной деятельности и в целях сохранения нервной системы, гораздо полезнее ограничиться окончательным решением только нескольких проблем, чем одновременно начинать множество дел, которые все равно не удастся довести до конца.
3. Стремление все сделать сразу
Переходить к решению новой задачи можно только тогда, когда предыдущая уже решена или хотя бы получено ясное представление о способе ее решения и о том, кто будет это делать. Задача руководителя — создать условия для эффективного функционирования системы, а не принимать участие во всех деталях или в ликвидации каждого сбоя в ее работе.
4. Стремление все сделать самому
Менеджер, работающий эффективно, решает только те задачи, которые никто, кроме него, решить не может.
5. Убеждение, что менеджер знает все лучше всех
Нельзя быть компетентным во всем. Какой смысл в старании узнать работу подчиненных лучше, чем они знают ее сами? Каждый должен заниматься своим делом.
6. Неумение разграничить полномочия
Один из основных недостатков организационной работы — отсутствие четкого разграничения задач, служебных функций сотрудников. Иногда бывает так, что сотрудники лишь в общих чертах представляют свои должностные обязанности. При такой организации труда возникает соблазн перенести ответственность за невыполнение работы на чужие плечи и могут неоправданно дублироваться управленческие действия.
Информация о работе Социально-психологический портрет современного руководителя