Лидер гораздо менее авторитетен,
чем вожак. Наряду с внушением и убеждением
ему часто приходится побуждать к действию
личным примером делай, как я. Как правило,
его влиянием распространяется только
на часть членов неформальной группы.
Ситуативный лидер обладает
личностными качествами, имеющими значение
только в какой-то вполне конкретной ситуации
торжественное событие в коллективе, спортивное
мероприятие, турпоход и т. д.
Лидеры есть в любом коллективе
и заслуживают особого внимания, так как
именно они активно влияют на морально-психологический
климат в коллективе.
Среди неформальных лидеров
можно выделить деловых, эмоциональных,
авторитарных, демократичных и, наконец,
самое важное, позитивных и негативных
лидеров.
2.3 Роль руководителя
в становлении коллектива
Неформальные отношения между
руководителем и подчиненными заслуживают
самого серьезного внимания. Наряду с
умением выбрать оптимальный в данной
ситуации стиль руководства, менеджер
должен прежде всего знать типичные ошибки,
присущие людям его статуса, и правильно
строить межличностные отношения с персоналом.
К типичным ошибкам относятся случаи,
когда руководитель не дает конкретных
заданий, но постоянно досаждает подчиненных
большим количеством вопросов общего
характера зациклен на одной теме в общении
с персоналом, например, трудовой дисциплине
ежедневно формулирует новые идеи для
выполнения задания постоянно проповедует
свои замыслы не доверяет своим сотрудникам,
злоупотребляет мелочным контролем увлекается
малодоступен территориально и во времени
не имеет готовых решений производственных
задач, предлагаемых персоналу.
Успех неформальных отношений с подчиненными,
без чего невозможно формирование чувства
уважения к своему руководителю, зависит
от соблюдения целого ряда принципов и
правил делового общения.
Основополагающее значение
имеет уважение чужого достоинства. Нравственно-психологической
основой этого принципа является аксиома
социальной психологии, согласно которой
ни один человек не чувствует себя достаточно
комфортно без положительной самооценки.
Следовательно, руководитель
обязан видеть в каждом подчиненном не
должность, а личность, проявлять доброжелательность
и терпимость, с уважением относится к
его личной жизни, но при этом избегать
советов в этой области. Желательно всегда
помнить, что сильный никогда не унижает
и, следовательно, недопустимо повышать
голос на своего сотрудника, навешивать
ярлыки типа лентяй, бездельник, тупица
и т. д. Если подчиненный ошибся и совершил
проступок, он, как правило, понимает свою
вину и адекватно воспринимает наказание,
но если начальник при этом заденет его
самолюбие, он не простит этого.
При разборе ситуации необходимо
разделять человека и поступок критиковать
конкретные действия, а не личность провинившегося.
Важно помнить, что уважают только тех
руководителей, которые хвалят всех, а
выговаривают с глазу на глаз никогда
не жалуются на своих сотрудников и, если
надо, берут их вину на себя своевременно
и открыто признают свои ошибки. Несмотря
на личные симпатии и антипатии, руководитель
обязан предъявлять ко всем подчиненным
одинаковые требования, ко всем относится
ровно, никого не выделять при посторонних
обращаться к своим сотрудникам по имени
и отчеству, вне зависимости от их возраста.
Недопустимо читать нотации
и поучать персонал, если сам руководитель
не соблюдает данное требование воспитательное
значение имеет только личный пример руководителя.
Типичная ошибка молодых руководителей
стремление стать своим среди подчиненных.
Лучше все же сохранять дистанцию, разделять
личное и служебное, не допускать панибратства.
В противном случае приказ как
форма распоряжения будет неэффективен.
Руководитель не имеет морального права
скрывать от своих сотрудников важную
для них информацию. Вместе с тем он обязан
пресекать сплетни и доносы.
В целях оценки профессиональной
компетентности на должности руководителей,
предлагается использовать тест на выявление
способностей руководителя (см. Приложение
А) и результаты данного теста (см. Приложение
Б).
По данным проведенного теста на выявление
способностей руководителя, участниками
которого выступили студенты факультета
"ИМБиП" Университета ИТМО, у большинства
учащихся был выявлен средний уровень
управленческого потенциала.
3 СТРУКТУРА РАБОЧЕЙ
ГРУППЫ
3.1 Причины объединения
людей в группы
Наиболее частыми причинами,
которые заставляют людей объединяться
в группы, являются следующие их потребности
в достижении целей усилении власти обеспечении
безопасности самоуважении общении получении
определенного . статуса. Объединяясь в группы,
люди чувствуют себя сильнее и увереннее
перед лицом трудностей и препятствий.
Кроме того, принадлежность к определенной
группе, например к профессиональной ассоциации,
может обеспечивать ее члену престижное
положение в обществе, в коллективе, среди
друзей и родственников. При этом одновременно
будет удовлетворяться и потребность
в самоуважении. Объединение в группы
может также увеличивать власть ее членов
то, чего подчас трудно добиться одному,
вместе, оказывается, добиться намного
проще.
Именно поэтому люди объединяются
в союзы, коалиции с тем, чтобы усилить
свою власть для достижения поставленных
целей. Обычно, объединяясь в группы, люди
удовлетворяют не одну, а сразу несколько
насущных потребностей. Например, объединяясь
в профессиональные союзы, работники одновременно
могут удовлетворять свои потребности
в защите прав и социальных гарантий, усилении
своей власти для достижения конкретных
целей, таких, как улучшение условий труда
на предприятии, а также потребности в
самоуважении и общении.
3.2 Структура группы
Под структурой группы
мы понимаем следующие ее компоненты формальное
лидерство, роли, нормы, статус, размер
и состав.
Формальное лидерство.
Почти каждая группа имеет своего формального
лидера. Типичные формальные лидеры группы
начальник подразделения, руководитель
проекта, председатель комитета, президент
ассоциации. Значение лидера для успеха
работы группы крайне велико.
Лидеры во многом определяют
моральный климат, взаимоотношения в коллективе
и в конечном счете эффективность его
работы. Чему руководитель должен отдать
предпочтение авторитарным или демократическим
формам работы, когда следует делегировать
полномочия, а в каких случаях следует
от этого воздержаться.
Роли. За каждым членом
группы обычно закрепляются определенные
роли, т.е. модели поведения, ожидаемые
от членов групп в соответствии с тем местом
в группе, которое они занимают. При этом
не возникает проблем, если каждый постоянно
играет только одну роль.
В действительности
же все намного сложнее. Каждому из нас
приходится играть не одну, а несколько
ролей. Например, менеджер по персоналу
одновременно может являться председателем
комиссии по разрешению трудовых споров,
членом комиссии по высвобождению рабочей
силы с предприятия, вице-президентом
Ассоциации специалистов кадровых служб.
К тому же он может
выполнять еще целый ряд социальных ролей
мужа, отца, сына, брата, а также председателя
садового товарищества или капитана футбольной
команды. В ряде случаев эти роли могут
оказаться несовместимыми и противоречить
одна другой. Там, где поведение работника
приходит в противоречие с тем, чего от
него ожидают окружающие, возникает ролевой
конфликт.
Типичный пример работающая
женщина, которой с трудом удается совмещать
успешное выполнение своей роли на производстве
с теми стереотипами, которые существуют
в обществе и семье относительно ее роли
жены и матери.
Нормы. Для того чтобы
успешно трудиться, все группы вырабатывают
определенные нормы поведения, т.е. принятые
образцы поведения внутри группы, которые
должны выполняться всеми ее членами.
Нормы могут быть формализованы в определенных
документах стандартах, положениях и процедурах.
Однако большинство
норм, которыми руководствуются группы,
носят неформальный характер. Вместе с
тем именно они могут оказывать наиболее
существенное влияние на взаимоотношения
в коллективе и эффективность его работы.
Условно может быть выделено три совокупности
норм.
Первая совокупность
норм касается непосредственно выполнения
работы и ее качества какова интенсивность
работы, насколько терпимо группа относится
к браку и просчетам в работе, нарушению
сроков выполнения заданий и т. п.
Вторая совокупность
норм касается таких внешних факторов,
как форма одежды некоторые коллективы
для поддержания определенного имиджа
достаточно жестко регламентируют форму
одежды сотрудников и ее цвет, отношение
к сверхурочной работе в ряде случаев
она поощряется, но может рассматриваться
и как неумение организовать на должном
уровне собственную работу и работу подчиненных
и др. Третью совокупность образуют нормы,
регламентирующие распределение ресурсов
внутри группы.
В одних, группах, например,
все ее члены имеют одинаковый доступ
к компьютерам и другому офисному оборудованию,
в других этот доступ зависит от продолжительности
работы в данном коллективе и занимаемого
положения. Для того чтобы быть принятым
в группу и чувствовать ее поддержку, необходимо
уметь приспосабливаться к ее нормам.
Обычно сама группа оказывает определенное
давление и пытается скорректировать
поведение тех своих членов, которые поступают
вопреки нормами правилам, существующим
в ней.
Статус. Под статусом
в группе мы понимаем положение или ранг,
который присваивается тому или иному
члену этой группы другими ее членами.
Статус также может быть формальным например,
победитель конкурса Лучший по профессии
и неформальным уважение, соответствующее
заслугам, знаниям и т.п.
Размер группы.
Эффективность работы группы
наряду с другими факторами
определяется ее размером. Результаты
исследований показывают, что при
выполнении конкретной задачи
малые группы примерно 7 человек
оказываются наиболее продуктивными,
в то время как при обсуждении
и коллективном принятии решения
лучшие результаты показывают
группы, в которые входят 12 человек
и более.
Распространенное
мнение состоит в том, что дух коллективизма
и состязательность в группе приводят
к повышению производительности ее членов
и группы в целом. Вместе с тем специалистами
была выявлена и тенденция другого рода
стремление работников делать в группе
меньше, нежели индивидуально имеется
в виду решение той же самой задачи. В связи
с этим коллективная работа в сочетании
с учетом трудового вклада каждого и его
ответственностью за результаты работы
позволит устранить возможные проблемы
и противоречия. Исследования показали,
что группы, -16- состоящие из 5 7 человек,
как правило, наиболее эффективны.
С одной стороны, они
являются достаточно большими, чтобы принимать
разносторонние решения, учитывающие
опыт и мнения коллектива, ас другой в
такого рода группах хорошо виден вклад
каждого. К тому же в таких группах обычно
не возникает субгрупп и на выработку
коллективного решения требуется не так
много времени. Специалисты также считают
оптимальным, если такие группы включают
в себя нечетное количество членов, что
облегчает групповое принятие решений.
Состав группы. Работа,
выполняемая в группах, как правило, требует
различных знаний, умений, навыков и личностных
качеств. В этой связи принято считать,
что разнородные по составу группы по
полу, возрасту, стажу работы в организации
работают более эффективно, чем группы
относительно однородные по своему составу.
Вместе с тем в разнородных
по составу группах могут возникать такого
рода проблемы, как конфликты из-за недопонимания
среди их членов, борьба за власть, более
высокая текучесть кадров. Однако при
умелом управлении эти проблемы весьма
успешно преодолеваются.
3.3 Условия,
влияющие на эффективность работы
групп
Группа как подсистема
более общей системы организации определяется
следующими ее условиями стратегией развития
организации организационной структурой
формально установленными в организации
нормами и правилами имеющимися в распоряжении
организации ресурсами принятой системой
подбора персонала выработанной в организации
системой оценки работников и их поощрения
организационной культурой. Стратегией
развития организации определяются ее
цели и средства их достижения. Среди них
могут быть такие, как снижение затрат
на производство продукции, улучшение
ее качества, расширение сферы сбыта продукции
на рынке или, напротив, реорганизация
и сокращение производства.
Естественно, что стратегия
развития организации определяет стратегию
функционирования каждой конкретной группы,
входящей в ее состав. Так, например, в
условиях предполагаемой реорганизации
производства в подразделениях, которых
она может коснуться, создаются потенциальные
источники для возникновения и развития
конфликта, увеличивается беспокойство
работников по поводу предстоящего высвобождения
и перераспределения рабочей силы внутри
предприятия. Каждая организация имеет
свою организационную структуру, которая
определяет, кто и на каком уровне принимает
решения, кто кому докладывает о ходе их
выполнения, кроме того, существует индивидуальная
или коллективная ответственность за
реализацию поставленных задач.
Организационной структурой
обычно определяется место конкретного
подразделения в организационной иерархии,
формальный лидер этого подразделениям
его взаимоотношения с другими структурными
единицами организации. Организации вырабатывают
также формально установленные правила
например, правила внутреннего трудового
распорядка, различного рода положения
и предписания с тем, чтобы стандартизировать
поведение работников в организации. Чем
больше существует формально установленных
в организации норм и правил, тем с большей
уверенностью можно считать, что поведение
членов группы, являющейся частью данной
-20- организации, будет предопределено
этими нормами, т. е. будет являться относительно
постоянным и предсказуемым. Имеющиеся
в распоряжении организации ресурсы работники,
деньги, сырье и материалы, оборудование
и др.