Психологические аспекты

     Фактически  метод базируется на известном тезисе: поскольку в любом положении, а тем более выводе, всегда можно найти что-то недостоверное, ошибочное или же преувеличенное, то уверенное «наступление» дает возможность в известной степени «разгрузить» ситуации, в том числе и самые сложные.

6. Метод «бумеранга». Дает возможность использовать «оружие» собеседника против него самого. Не имеет силы доказательства, но оказывает исключительное воздействие на аудиторию, особенно если его применить с изрядной долей остроумия.
7. Метод игнорирования. Как правило, наиболее часто используется в беседах, диспутах, спорах. Его суть: факт, изложенный собеседником, не может быть опровергнут вами, но зато его ценность и значение можно с успехом игнорировать. Вам кажется, что собеседник придает значение чему-то, что, по вашему мнению, не столь важно. Вы констатируете это и анализируете.
8. Метод выведения. Основывается на постепенном субъективном изменении существа дела.
9. Метод видимой поддержки. Он требует особо тщательной подготовки. Пользоваться им наиболее целесообразно тогда, когда вы выступаете в качестве оппонента (например, в дискуссии). В чем он заключается? Скажем, собеседник изложил свои аргументы, факты, доказательства по проблеме дискуссии, а теперь слово предоставляется вам. Но в начале своей речи вы ему вообще не противоречите и не возражаете. Более того — к удивлению присутствующих, приходите на помощь, приводя новые положения в его пользу. Но все это только для видимости! А затем следует контрудар. Примерная схема: «Однако... вы забыли в подтверждение вашего тезиса привести еще и такие факты... (перечисляете их), и это далеко не все, так как...». Теперь наступает черед ваших контраргументов, фактов и доказательств.

6. Виды  завершения переговоров

     Компромисс. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае несовпадений интересов партнера следует добиваться соглашения поэтапно. При компромиссном решении согласие достигается за счет того, что партнеры после неудавшейся попытки договориться между собой с учетом новых соображений частично отходят от своих требований (от чего-то отказываются, выдвигают новые предложения). Чтобы приблизиться к позиции партнера, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки. Может случиться, что предложенное компромиссное решение превышает вашу компетенцию. В интересах сохранения контакта с партнером вы тут можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

     Трудно  быстро прийти к согласию путем уступок, приемлемых для обеих сторон. Соглашение на основе компромиссов заключается  в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для  партнеров неблагоприятные последствия.

     Консенсус. Определите, какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчетов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнера принять Ваше предложение.

• Вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнера, т.е. посмотреть на вещи его глазами.
• Рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнера аргументов "за" и доведите до сознания собеседника связанные, с этим преимущества.
• Обдумайте также возможные контраргументы партнера, соответственно "настройтесь" на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

     Необходимо  прислушаться к выдвинутым на переговорах  контраргументам партнера, а не пытаться их игнорировать: последний ждет от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д. Прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнера (не совсем правильное понимание Ваших высказываний, недостаточная компетентность, нежелание рисковать, желание потянуть время и т.д.). Придя в итоге к консенсусу.

     Согласие. После долгих и трудных переговоров стороны приходят к согласию. Главное на этом этапе еще раз пройти по всем  вопросам, что бы убедится, что разногласий не осталось. Все участники переговоров должны быть удовлетворены решением проблем. После этого сторонами подписываются необходимые соглашения, договора, резюме переговоров. В этих документах должны быть указаны все проблемы, договоренности и их решения.

3. Анализ  межличностных отношений  на предприятии (на примере ОАО “Калининградский тарный комбинат”)

     В данной части курсовой работы рассмотрим, как определить, способен ли руководитель подразделения продолжать руководить подчиненными или его авторитет ниже авторитета неформального лидера, как провести исследование психологического климата на предприятии и использовать его результаты.

     Речь  идет о социометрическом методе оценки морально-психологического климата  в коллективе, который позволяет  изучить межличностные отношения, выявить лидеров, выработать рекомендации по работе с персоналом.

     Рассмотрим, как проводилось данное исследование. Сначала работникам выдавалась анкета. Отвечая на ее вопросы, испытуемый отбирал тех членов группы, которых он предпочитал другим.

     Результаты  анкетирования обрабатывались и  заносились в таблицу “Количество положительных и орицательных выборов”, по которой можно было определить сотрудников, получивших максимальное количество положительных и отрицательных выборов; не получивших отрицательных выборов; получивших только отрицательные или положительные выборы, а также наиболее авторитетных и уважаемых сотрудников.

     В результате сопоставления этих данных с данными опросных листов выявились: лидеры группы, индивидуалисты (работники, которые никого не выбирают), примкнувшие – члены коллектива, которые выбирают в группе по меньшей мере одного, но их не выбирает никто, и изолянты (их никто не выбирает и они никого не выбирают).

     Числовое  же значение индекса социального  статуса определяет место индивида в коллективе. Оценить его позволяет также соответствующая таблица. Помимо индивидуальных индексов рассчитываются такие  групповые социометрические индексы, как индекс сплоченности, конфликтности, индекс связности, референтности. Их цифровые значения заносятся в таблицу, которая позволяет сделать вывод, есть ли в коллективе сильный неформальный лидер.

     В практике менеджера по персоналу (психолога-консультанта) используются различные технологии для оценки персонала, межличностных отношений и улучшения морально-психологического климата в коллективе. Социометрический метод относится к одному из наиболее доступных и распространенных. Он дает довольно точную внутригрупповую количественную оценку и преследует следующие первоочередные цели:

• Изучение динамики внутренних отношений в группе, определение состава микрогрупп и неформальных лидеров в структурном подразделении;
• Определение общего уровня морально-психологического климата в структурном подразделении;
• Выработка рекомендаций по стратегической работе с персоналом структурного подразделения.

     В любом коллективе существуют постоянные, временные и случайные группы. Понимание процесса формирования групп и сил, которые их формируют, очень важно для налаживания эффективного управления персоналом.

     Исследования  последних лет позволяют дать некоторую общую характеристику рабочих групп, а именно:

• Группы могут быть формальными и неформальными;
• Члены одной группы имеют общие нормы и преследуют общие цели;
• Всегда трудно воздействовать на нормы группы: это легче делать изнутри и очень трудно извне;
• Группы имеют неодинаковы функции, и все они более ли менее специализированы в зависимости от потребностей людей;
• Каждый член группы должен соответствовать определенным внутригрупповым нормам (поведению, речи, отношению к труду и к руководству, сверхурочной работе и т.п.);
• Группы в целом порождают меньше идей, чем их отдельные члены, однако группа дает идею с лучшей проработкой, с всесторонней оценкой и лучшей ответственностью за них;
• Группы принимают более рискованные решения, чем их отдельные члены: внутри группы развивается определенный тип “группового мышления”, при котором группа ощущает себя неуязвимой; эта тенденция известна как явление смещения риска;
• Конфликты внутри групп и между ними – вполне естественное явление; результатом их разрешения может быть формирование подгрупп внутри группы, удаление инакомыслящих, смена лидера, распад группы и т.д.

     Внутри  любой группы некоторые личности больше, чем другие отвечают потребностям группы и способствуют улучшению ситуации в ней. Кроме того, группе крайне необходимы члены, которые могут вносить свой вклад в решение задач, возложенных на группу.

     Распределение ролей в группе снижает внутригрупповое  напряжение и позволяет каждому  ее члену достичь собственных  целей.

     Социометрическое  исследование на ОАО “Калининградский тарный комбинат” проводилось службой персонала по заданию высшего руководства компании и было призвано ответить на следующие вопросы:

1. Способен ли руководитель производственного участка продолжать свою деятельность с этим коллективом?
2. Есть ли в коллективе скрытые очаги напряженности?
3. Необходимо ли увеличение функций контроля на руководителем данного структурного подразделения?
4. Есть ли в коллективе кандидаты на выдвижение на руководящие должности?
5. Какую рекомендацию дать руководителю структурного подразделения по стратегической работе с персоналом?

     Выделяют  пять основных принципов, которые необходимы для образования эффективной рабочей группы:

• Каждый ее член может внести вклад по двум отличающимся каналам: исполнять непосредственно свою профессиональную роль и роль в рамках группы;
• Эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее члены осознают распределение сил как в профессиональных ролях, так и во внутригрупповых;
• Каждой группе необходимо определенное равновесие ролей; оптимум зависит от целей и задач группы;
• Личные характеристики членов группы позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ролей и ограничивают их возможности по выполнению других;
• Только когда группа обладает равновесием  внутригрупповых ролей, она может наилучшим образом использовать свои внутренние ресурсы.

     По  мере увеличения группы появляется тенденция  к ее распределению на подгруппы. Социометрический анализ позволяет выявит группировки в коллективе, их лидеров, ядро и неопределенную группу, рассчитать коэффициенты, характеризующие межличностные отношения в группировках и между ними, получить цифровую интерпретацию результатов обследования.

     С помощью социометрического исследования был проанализирован коллектив  одного из производственных участков комбината общей численностью 40 человек. На начальном этапе процедура проведения социометрии осуществлялась с помощью опросного листа (табл.1).

     Каждому работнику выдавалась анкета. Отвечая  на поставленные в ней вопросы, испытуемый производил последовательный отбор тех членов рабочей группы, которых он предпочитал другим в тех или иных ситуациях.

     Результаты  первичного опроса вносятся в электронную  таблицу и обсчитываются с  применением вычислительной техники  и специализированного программного продукта.

     Обработка данных занимает всего несколько  часов. Итоговые результаты расчетов оформляются в виде следующих таблиц.

     Таблица 4. Опросный лист