Процесс оценки результатов деятельности персонала

    * повышение  сотрудника в должности;

    * повышение  заработной платы сотрудника;

    * обеспечение  повышения квалификации сотрудника;

    * внесение  новой должности в структуру  компании;

    * изменение  системы мотивации и стимулирования  персонала;

    * пересмотр  системы обучения;

    * внесение  изменений в организационную структуру.

Через год необходимо собрать комментарии сотрудников  и руководителей по поводу эффективности  проведенной оценки персонала и  скорректировать данную систему  на основе анализа полученных данных.

Следуя данному  плану проведения процедуры оценки персонала, можно если и не полностью  избежать ошибок в ходе оценки, то, по крайней мере, частично минимизировать их. 
 

3.Методы  оценки персонала.

Традиционные и  нетрадиционные методы деловой оценки персонала.

При оценке можно  использовать несколько методов, которые определяют особенности выделения конкретных значений показателей.

1.     Метод  шкалирования может проявлять  себя в двух формах: метод градации  и метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют степень выраженности показателя. Пример использования метода градации. Показатель: соблюдение установленных сроков:

1- редко,  2-часто не соблюдается,   3-в основном, 4- с некоторыми исключениями,  5-всегда.

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем. Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»), либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую разновидность шкалирования - метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний. Пример использования рассматриваемого метода представлен в таблице 1.

Качество данного  метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требовании к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

2. Следующим методом  оценки является метод упорядочения  рангов (ранжирования). Иногда встречается  такая ситуация, что многие сотрудники  могут быть сопоставлены лишь  по отдельным значениям шкалы,  которые соответствуют двум градациям.  При этом необходимо соблюдать  дифференциацию между сотрудниками (например, по шкале размера заработной  платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения рангов», который, однако, на практике применяется редко.

Таблица 1 Метод оценочных шкал с описанием количественной оценки

Показатель оценки: сотрудничество

 

В рамках аналитической  оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд, например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов. 

При ранжировании руководитель может "выстраивать" своих сотрудников в условную цепочку - от лучшего к худшему по результатам работы за аттестационный период. При распределении все сотрудники классифицируются по группам - например, 10% лучших, 10% худших и т.д.

Методы ранжирования являются очень простым способом оценки сотрудников. Их легко применять, легко понимать, а их результаты могут быть с успехом использованы для принятия решений в области компенсации. Однако, эти методы слишком односторонни и приблизительны для того, чтобы сделанные с их помощью оценки применялись для целей развития персонала, профессионального обучения и т.д. Кроме того, сравнение сотрудников подразделения меж­ду собой является достаточно жесткой формой оценки, использование которой может повлечь за собой трения внутри под­разделения, обиды, недоверие к руководителю. Кроме этого, рассматриваемый метод обладает следующими недостатками: ненорми­руемые затраты времени при оценке значительных групп сотрудни­ков, отсутствие возможности сравнения групп. Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками 1 и 2 может быть большой, а между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов. 

3. Метод альтернативных  характеристик отличается от  предыдущих тем, что он не  использует систематизированные  способы измерения. Оценщику предлагается  перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу. Пример такого перечня приведен ниже:

Сотрудник:

• соблюдает все сроки,
• имеет сложности при координации различных задач,
• чувствительно реагирует на критику,
• работает больше, чем требуется,
• нелегко находит контакт с внешним окружением,
• в условиях дефицита времени работает безошибочно,
• составляет четко структурированные отчеты (сообщения и т.п.).

 

4. Кроме рассмотренных  выше методов оценки, существует еще одна их разновидность: метод без предварительного установления показателей оценки. Такой метод устанавливает ход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения результатов труда. Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются  цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении  оцениваются результаты - как руководителем, так и самим сотрудником. Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает  на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а также совместно с сотрудником опре­деляет цели на новый период.

Иначе данный метод  называется "методом оценки посредством  установки целей".

Таких целей должно быть немного, они должны отражать наиболее важные задачи деятельности сотрудника на следующий период и быть:

• конкретными, т.е. предметными и специфическими;
• измеримыми, т.е. поддающимися количественной оценке;
• достижимыми, но напряженными (по мнению психологов, наибольшее стимулирующее воздействие на работника оказывает цель, вероятность достижения которой составляет 50%);
• значимыми, т.е. относящимися к профессиональной деятельности сотрудника и связанными с задачами организации в целом;
• ориентированными во времени, т.е. для каждой цели должен быть определен срок ее исполнения.

В дополнение к простоте, четкости и экономичности, метод  оценки путем постановки целей обладает еще несколькими достоинствами. Участие сотрудника в определении ключевых целей значительно повышает в его глазах объективность процесса оценки, обеспечивает понимание того, по каким критериям его будут оценивать, а так же усиливает мотивацию. Диалог с сотрудником повышают объективность оценки руководителя, усиливает связь индивидуальных целей с задачами организации и подразделения, а также целевую направленность профессиональной деятельности сотрудника.

Основной недостаток данного метода заключается в  том, что оцениваются не все аспекты  работы сотрудника, а только степень выполнения им ключевых задач. Это ограничивает объективность оценки и возможности ее использования для принятия решений о назначении на новую должность, профессиональной подготовке, повышении за­работной платы и т.д.

Рассмотренные выше методы аттестации (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции.

Традиционные методы:

• сфокусированы  на отдельном работнике, оценивая его  вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую оценку.

•  основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов оцениваемого- коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

• ориентированы  в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы  развития организации и сотрудника.

Неудовлетворенность многих организаций традиционными методами оценивания побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

В последнее время  все более популярной становится оценка персонала с помощью методики «360 градусов». Этот способ позволяет  узнать, как коллеги, начальники и  подчиненные оценивают профессионализм  конкретного сотрудника. Однако немногие кадровики знают, что упомянутая методика имеет модификации. Например, «540 градусов» (если к оценке подключаются еще и клиенты) или «180 градусов» (опрашиваем только сотрудника и его  коллег).

 При "360°  аттестации" сотрудник оценивается  своим руководителем, своими коллегами  и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть различными (все заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, оценка коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.). Однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

 Психологические  методы оценки являются своеобразной  разновидностью нетрадиционных  методов аттестации. Профессиональные  психологи с помощью специальных  тестов, собеседований, упражнений  оценивают наличие и степень  развития определенных характеристик  у сотрудника. В отличие от  традиционной аттестации оцениваются  не результаты (эффективность работы  в занимаемой должности), а потенциал  сотрудника. Психологические методы позволяют добиться высокой степени точности и детализации оценки, однако значительные издержки, связанные с необходимостью привлечения профессиональных психологов, ограничивают область их применения. В современных организациях эти методы используются в основном для определения сотрудников с лидерским потенциалом будущих руководителей. Крупные компании создают специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.