Причины конфликтов

        Успех работы по предупреждению производственных конфликтов заключает в том, чтобы выполнялись все перечисленные выше требования профилактики возникновения конфликтов в организациях. Помимо необходимости выполнения вышеперечисленных требований, на предприятиях проводится также повседневная работа, направленная на предупреждение конфликтов. Стратегия предупреждения конфликтов на предприятиях сводится в основном к мероприятиям организационного и разъяснительного характера:

      • улучшению условий труда;

      • более справедливому распределению ресурсов и вознаграждений;

      • изменению структуры предприятия и применяемых методов управления;

      • контролю соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

Существуют  пять основных стилей ликвидации конфликтов:

1. Стиль  соперничества (конкуренции). Человек, использующий этот стиль, весьма активен и предпочитает идти к разрешению конфликта своим собственным путем. Он не заинтересован в сотрудничестве с другими людьми, способен на волевые решения; старается в первую очередь удовлетворить собственные интересы в ущерб интересам других; вынуждает принимать его решение проблемы. Для достижения цели он использует свои волевые качества. Жизненные наблюдения свидетельствуют, что тот, кто склонен придерживаться тактики соперничества, к критике относится с предубеждением. Этот тип людей как бы заблокирован от понимания нужд и чаяний других, удовлетворения своих претензий у них стоит на первом месте. Такие типы нередко являются носителями конфликтности. Такие люди, как правило:

      • действуют напролом;

      • часто подтасовывают факты;

      • ищут слабое место в позиции оппонента;

      • считают, что отступление ведет к потере лица;

      • считают себя знатоками;

      • маскируют свои намерения (голосом, манерами);

      • считают, что выигрыш в аргументах очень важен;

      • отказываются от дискуссии, если она идет не в их пользу.

2. Стиль уклонения. Этот стиль используется, когда рассматриваемая проблема не очень важна для работника, когда он не хочет тратить силы на положительное решение данной проблемы или отсутствуют необходимые средства для положительного решения соответствующего вопроса. Иногда такое поведение присуще людям, которые чувствуют себя не правыми и ощущают правоту другого человека. Еще один случай использования данного стиля — противоположная сторона обладает значительно большей властью.

Очень часто объектом нападения тех, кто  устремлен к соперничеству, являются лица, придерживающиеся тактики уступчивости, а также ухода от конфликтных  ситуаций. Эти два типа людей, и имеют две разные тактики поведения в конфликтной ситуации, тем не менее обнаруживают ряд сходных признаков поведения:

       • обычно проигрывают в ситуациях борьбы и споров;

       • выражают свою точку зрения извиняющимся тоном;

       • считают, что проигрывают, если выражают несогласие с оппонентом;

       • переживают, когда другие не понимают их доводов;

       • избегают говорить о своем несогласии в глаза;

       • воспринимают расхождения во многих мнениях очень эмоционально;

       • считают, что в конфликтных ситуациях не следует высовываться;

       •часто стоят перед искушением уступить оппоненту;

       •считают, что люди с трудом переживают конфликтную ситуацию;

        •никогда не действуют сгоряча.

3. Стиль приспособления. Этот стиль означает, что работник действует совместно с оппонентом, не пытаясь отстаивать собственные интересы. Стиль приспособления в значительной степени напоминает стиль уклонения, так как тоже может быть использован для получения некоторой отсрочки в решении проблемы. Однако основное отличие состоит в том, что в данном случае работник действует совместно со своим оппонентом, решая стоящие перед ними задачи. Такой подход часто применяется в тупиковых ситуациях. Он ослабляет накал страстей и дает возможность лишний раз осмыслить ситуацию и сохранить на перспективу хорошие отношения.

4. Стиль  сотрудничества. Следуя этому стилю, работник активно участвует в разрешении конфликта и отстаивает свои интересы, но старается в то же время сотрудничать со своими оппонентами. Этот стиль требует более продолжительной работы по сравнению с другими подходами к конфликту, поскольку сначала выявляются нужды, заботы и интересы каждой из сторон, а уже затем идет их совместное обсуждение. Для успешного использования стиля сотрудничества необходимо затратить иногда значительное время для поиска скрытых интересов и нужд работников с целью разработки способа удовлетворения истинных желаний обеих сторон. Такая стратегия ликвидации конфликтов выгодна всем. Во-первых, она превращает бывших врагов в партнеров. Во-вторых, проблема не загоняется вглубь, а устраняется. В-третьих, приобретаемые сторонами выгоды, даже если они и распределяются неравномерно, все равно превышают те, которые могут быть получены при любой другой стратегии.

5. Стиль компромисса. В данном случае одна сторона немного уступает в своих интересах, чтобы удовлетворить их частично, и другая сторона делает то же самое. Если сила сторон одинакова и они в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта, то могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся выгоды и потери. Такая стратегия считается целесообразной и широко используется на практике. Она не позволяет найти оптимального решения, так как сама проблема сохраняется, однако помогает сэкономить время и силы, сохранить отношения и что-то приобрести, вместо того чтобы все потерять. Менеджеру, осуществляющему деятельность по предупреждению и ликвидации конфликтов, следует своевременно выявлять потенциальных возмутителей спокойствия, ставить барьер нападкам этих людей на козлов отпущения и направлять их энергию на совместное сотрудничество. Хорошо организованная общественно-полезная деятельность работающих является важным фактором предупреждения и ликвидации конфликтов. Для ликвидации конфликта менеджеру нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта.

         В формировании позитивного климата общения важное место занимает проблема преодоления знаков превосходства в контактах любого уровня. Старайтесь, например, не замечать социальный статус человека, если он ниже вашего, или, по крайней мере, старайтесь не придавать этому факту решающего значения. Каждый человек должен уметь взаимодействовать не с такими людьми, с которыми хотелось бы, а с такими, каковы они есть.  

4. Управление конфликтной ситуацией 

       Действующими лицами любой конфликтной ситуации являются в первую очередь ее участники. Главными из них являются противостоящие друг другу стороны, или оппоненты. В практической деятельности далеко не всегда можно сразу определить подобных оппонентов, так как до определенного времени они могут явно не проявлять своих намерений, целей и устремлений. Остальные участники будущего конфликта могут выступать в роли подстрекателей, пособников и организаторов.

    Подстрекателем является лицо, которое подталкивает стороны к противоборству.

    Пособник оказывает содействие участникам конфликтов советами, технической поддержкой.

    Организатор обычно планирует конфликт, но далеко не всегда сам участвует в нем.

Следующий важный элемент конфликтной ситуации — объект, который чаще всего неделим либо вообще, либо по справедливости. Подобным объектом может быть, например, какой-либо дефицитный, дорогой ресурс или только что закупленное новое оборудование. Несовпадение взглядов сторон на объект образует предмет конфликтной ситуации. Различают объективные и субъективные конфликтные ситуации. Объективной ситуация является, когда для столкновения уже имеются соответствующие основания. Субъективные ситуации по своей природе всегда эмоциональны и бывают следствием психологической несовместимости людей, их нежелания понять друг друга. В том случае, когда различия во взглядах мнимые и люди просто по-разному выражают одно и то же мнение, конфликтная ситуация оказывается еще и беспредметной. По прошествии некоторого времени с конфликтной ситуацией могут произойти следующие события:

• может  сохраниться в прежнем состоянии;

• может  исчезнуть (если перестанет существовать сам объект, породивший ее);

• трансформироваться в другую;

• обостриться  под воздействием инцидента, т.е. события  или обстоятельства, послужившего конкретным толчком или поводом к столкновению сторон.

Именно  инцидент является второй фазой конфликта. Он представляет собой событие или действие одной из сторон, затрагивающее интересы другой. Такое событие или действие может быть целенаправленно спровоцированным или произойти случайно в силу

сложившихся обстоятельств. Инцидент обычно дает толчок к тому, что противостояние становится открытым и выражается в различных видах конфликтного поведения. В большинстве случаев такое поведение ставит своей целью помешать другой стороне реализовать свои интересы. Третья фаза развития конфликта — кризис и разрыв нормальных отношений между сторонами. В этой фазе происходит открытое противоборство сторон, которое может проявляться в таких формах, как захват и удержание спорного объекта, оскорбляющие высказывания и действия, прямое насилие над оппонентом. Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик; интриги; забастовки; саботаж.

      Кликой называется группа работников, активно противопоставляющих себя официальной власти и стремящихся любыми средствами достигнуть корыстных, неблаговидных целей

     Под интригой понимают нечестное запутывание окружающих для того, чтобы вынудить их к действиям, выгодным инициаторам, и нанесению ущерба тем, против кого она направлена. Основным орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через третьи руки, очерняя одних людей или обеляя других и, соответственно, их поступки. Забастовка — это временное организованное прекращение работы с выдвижением совместных требований к администрации. Как правило, она заранее планируется, но при крайнем обострении отношений может вспыхнуть и стихийно.

      Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают иногда настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении. Неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права. По форме саботаж бывает пассивным и активным. Пассивный — состоит в игнорировании возникающих нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании. В результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Активный — основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям. Особую сложность для менеджеров представляет нахождение рациональных способов преодоления межличностных конфликтов. В этом случае существует несколько возможных стратегий поведения и соответствующих вариантов действий менеджеров, направленных на преодоление подобных конфликтов. Поведение менеджера в условиях конфликта имеет два варианта:

• напористость, настойчивость — характеризует  поведение личности, направленное на реализацию собственных интересов, достижение поставленных целей;

• неоперативность  — поведение, направленное на учет интересов других лиц и попытки удовлетворить их потребности.

Сочетание этих параметров при разной степени  их выраженности определяет пять основных способов деятельности менеджеров при преодолении возникающих конфликтов.

1. Избегание,  уклонение. При выборе этой  стратегии действия направлены на то, чтобы выйти из ситуации не уступая, но и не настаивая на своем. В данном случае следует воздержаться от вступления в споры и дискуссии, не высказывать своей позиции, переводить разговор в ответ на предъявленные требования или обвинения в другое русло и продолжать беседу на другие темы. Такая стратегия предполагает также тенденцию не брать на себя ответственность за решение проблем, не видеть спорных вопросов, не придавать значения разногласиям, отрицать наличие конфликта, считать его бесполезным. Желательно при этом не попадать в ситуации, которые провоцируют конфликт.

2. Принуждение  (противоборство). При таком способе  высокая напористость сочетается с низкой кооперативностью. При данной стратегии действия направлены на то, чтобы настоять на своем пути открытой борьбы за свои интересы. Противоборство предполагает восприятие ситуации как победу или поражение, занятия жесткой позиции и проявление непримиримого антогонизма в случае сопротивления противника. Основная  цель — заставить принять свою точку зрения любой ценой.