Понятие и сущность конфликтных ситуаций на предприятии

Дисфункциональные последствия.  Если  конфликтом не управляли или неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей:

• Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности.
• Меньшая степень сотрудничества в будущем.
• Сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации.
• Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных.
• Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими  сторонами.
• Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.
• Смещение акцента: придание «победе» в конфликте большего значения, чем решению реальной проблемы.

2. Управление конфликтами.

Управление  конфликтами  - это целенаправленное воздействие по устранению (минимизации) причин, породивших конфликт, или на коррекцию поведения участников конфликта.

Существует  достаточно много методов управления конфликтами. Укрупненно их можно представить  в виде нескольких групп, каждая из которых имеет свою область применения:

• внутриличностные, т.е. методы воздействия на отдельную личность;
• структурные, т.е. методы по устранению организационных конфликтов;
• межличностные методы или стили поведения в конфликте;
• переговоры;
• ответные  агрессивные действия. эту группу методов применяют в крайних случаях, когда исчерпаны возможности всех предыдущих групп.

2.1. Внутриличностные  методы  заключаются  в умении правильно организовать свое собственное поведение, высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны другого человека. Некоторые авторы предлагают использовать способ «я-высказывание», т.е. способ передачи другому лицу вашего отношения к определенному предмету, без обвинений и требований, но так, чтобы другой человек изменил свое отношение.

Этот  способ помогает человеку удержать свою позицию, не превращая другого в  своего врага. «Я-высказывание» может  быть полезно в любой обстановке, но оно особенно эффективно, когда  человек рассержен. раздражен, недоволен. Следует сразу оговориться, что  применение данного подхода требует навыков и практики, но это бывает  оправданным  в дальнейшем. «Я-высказывание» построено так,  чтобы позволить высказать личности свое мнение о создавшейся ситуации, выразить свои положения. Оно особенно полезно, когда человек хочет передать что-то другому, но не хочет, что бы тот воспринял это негативно  и перешел бы в атаку. 

2.2. Структурные методы, т.е. методы  воздействия преимущественно на  организационные конфликты, возникающие из-за неправильного распределения полномочий, организации труда, принятой системы стимулирования и т.д. К таким методам относятся: разъяснение  требований  к работе, координационные и интеграционные механизмы, общеорганизационные цели, использование систем вознаграждения.

Разъяснение требований к работе является одним из эффективных методов управления и предотвращения конфликтов.  Каждый специалист должен четко представлять, какие результаты  от него требуются,  в чем состоят его обязанности, ответственность, пределы полномочий, этапы работы. Метод реализуется в виде составления соответствующих должностных инструкций (описаний должности), распределения прав и ответственности по уровням управления.

Координационные и интеграционные механизмы. Это еще один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространенных механизмов – цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общем у начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной  ситуацией, так как подчиненный знает, чьи решения он должен исполнять.

Не менее  полезны средства интеграции, такие как межфункциональные группы, целевые группы, межотдельские совещания. Например, когда в одной  из компаний назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями  - отделом сбыта и производственным отделом – то была организована промежуточная служба, координирующая объемы заказов и продаж.

Общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики – направить усилия всех  участников на  достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений. Вознаграждения  можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад  в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим  организациям и стараются  подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Систематическое скоординированное использование  системы  вознаграждений для поощрения  тех, кто способствует осуществлению  общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства. 

2.3. Межличностные стили  разрешения конфликтов

Уклонение. Этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция – не попадать в ситуации. которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придется приходить в возбужденное состояние , пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание. При таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться , потому, что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение. В рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчиненными, но не может подавить инициативу подчиненных, создает большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у молодого и более образованного персонала.

Компромисс. Этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность. что часто дает возможность быстро разрешить конфликт у удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

• Решение проблемы. Данный стиль – признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации.

Переговоры  представляют широкий аспект общения, охватывающий  многие сферы деятельности индивида. Как метод решения конфликтов переговоры представляют собой набор тактических приемов, направленных  на поиск взаимоприемлемых решений для конфликтующих сторон.

    Каждый конфликт в своем  развитии проходит несколько этапов. На некоторых из них переговоры могут быть  не приняты, так как  еще рано, а на других будет уже поздно их начинать и тогда возможны только ответные агрессивные действия.

Считается, что переговоры целесообразно вести  только с теми силами, которые имеют  власть в сложившейся ситуации и  могут повлиять на исход события. Можно выделить несколько групп, чьи интересы затрагиваются в  конфликте:

• первичные группы – затронуты их личные интересы,  они сами участвуют в конфликте, но не всегда от этих групп зависит возможность успешного ведения переговоров.
• вторичные группы – затронуты их интересы, но эти силы не стремятся к открытому проявлению своей заинтересованности, их действия скрыты до определенного времени. Могут существовать еще и третьи силы, также заинтересованные в конфликте, но еще более скрытые.

Для снижения интенсивности и разрешения конфликтов могут быть использованы методы, связанные:

• с усилением административного давления (давления власти) на конфликтующих со стороны высшего руководства;
• с изменением  порядку расходования или перераспределением ресурсов;
• с изменением в технологиях производства или декомпозиции (разделении) технологий и их распределении  между структурными подразделениями;
• с изменением структуры организации с последующим перераспределением функций (в том числе объединением или разделением подразделений на части);
• с введением специального интеграционного звена: общий руководитель, куратор и т.п.

Управляющий в состоянии существенно повысить шансы совместного разрешения конфликтов, если при обсуждении конфликтов своим поведение он дает понять, что он считает конструктивные конфликты нормальным явлением и, участвуя в их решении, выступает не в качестве доминирующей силы, а на равных со всеми основаниях.

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры  для линии поведения, которая  противодействует возникновению конфликтов.

Основные  правила:

1. Признать друг друга.
2. Слушать не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.
4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее «коммюнике».

«Признавать друг друга» – это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями  и представлениями о собственном  Я. Он не меньше и не больше, чем я. Понимать друг друга – значит использовать одинаковый масштаб. Дать партнеру почувствовать, что его внимательно слушают. Интересоваться его представлениями и не скрывать этого. Сказать ему, например: «Пожалуйста говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратить внимание на его чувства; «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Тогда можно увидеть, как напряженность будет снижаться по мере того, как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

«Понимать роль другого». Сказать: «На Вашем  месте я…», и пригласить его оказаться  в своей роли. Выразить его представления и мысли своими словами: «Если я правильно понял, Вы недовольны тем, что…». Можно увидеть, как оттает партнер. Взять листок бумаги и сформулировать вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксировать, что объединяет, а что разделяет. Задача – преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь попросить партнера дать свои предложения. Каждое предложение – и его, и свое – надо записать. Вместе выбрать лучшие предложения. Из них – самое лучшее, и именно оно должно стать решением.

Это реальный путь, он нелегок. Для этого нужен  опыт. 
 
 
 
 
 
 
 

4. Общие рекомендации по решению  конфликтной ситуации
1. Признать существование конфликта, т.е. признать наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить самих этих участников. Практически эти вопросы не так просто решить, бывает достаточно сложно сознаться и заявить вслух, что ты находишься в состоянии конфликта с сотрудником по какому-то вопросу. Иногда конфликт существует уже давно, люди страдают, а открытого признания его нет, каждый выбирает свою форму поведения и воздействия на другого, однако совместного обсуждения и выхода из создавшейся ситуации не происходит.
2. Определить возможность переговоров. После признания наличия конфликта и невозможности  его решения «с ходу» целесообразно договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны.
3. Согласовать процедуру переговоров. Определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности.
4. Выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта. Основная проблема состоит в том, чтобы определить в совместно используемых терминах, что является предметом конфликта, а что нет. Уже на этом этапе вырабатываются совместные подходы к проблеме, выявляются позиции сторон, определяются  точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций.
5. Разработать варианты решений. Стороны при совместной работе предлагают несколько вариантов решений с расчетом затрат по каждому  из них, с учетом возможных последствий.
6. Принять согласованное решение. После рассмотрения ряда возможных вариантов, при взаимном обсуждении и при условии, что стороны приходят к соглашению, целесообразно это общее решение представить в письменном виде: коммюнике, резолюции, договоре о сотрудничестве и др. В особо сложных или ответственных случаях письменные документы составляются после каждого этапа переговоров.
7. Реализовать принятое решение на практике, если процесс совместных действий заканчивается только принятием проработанного  и согласованного решения, а дальше ничего не происходит и не меняется,  то такое положение может явиться детонатором других, более сильных и продолжительных конфликтов. Причины, вызвавшие первый конфликт, не исчезли, а только усилились невыполненными обещаниями. Повторные переговоры проводить будет намного сложнее.