Мотивационные факторы в работе

   Теории  мотивации,  ориентированные   на   мотивационный   процесс, получили название процессуальных теорий мотивации.

   Процессуальные   теории   мотивации   не   отрицают   существования потребностей, но считают, что поведение человека во многом определяется  его восприятием и ожиданием в конкретной  ситуации,  а  также  теми  действиями, которые он выбирает для достижения желаемого для себя результата.

   Теория  ожидания

   Теория  ожидания изучает и описывает  взаимодействие трех блоков:

   - усилия

   - исполнение

   - результат

   Люди  затрачивают определенные усилия  на  выполнение  работ  только тогда, когда они уверены, что  это  даст  нужные  результаты.  Теория ожидания должна дать ответ на  вопрос,  почему  человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с насколькими альтернативами.

   В  практической   деятельности   организаций   руководство   должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями  отдельных сотрудников и добавить их соответствия.

   Теория  постановки целей.

   Содержание  теории постановки целей сводится  к  тому,  что  человек определяет  для  себя  цели,   к достижению   которых   он   стремиться,   и, отталкиваясь от  поставленных  целей,  осуществляет  определенные  действия, выполняет  определенную  работу.  Достигнув   намеченных   результатов,   он получает удовлетворение.

   Теория  постановки целей  связана  со  многими  трудностями  при  ее практической  реализации.  Прежде  всего  это  вызвано   тем,   что   люди, отличающиеся  друг  от  друга   по   полу,   возрасту,   образованию,   роду деятельности, имеют различную  степень  целевой  ориентации.  Люди  с  более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные  и  четкие  цели, чем люди более образованные.

   Теория  справедливости (равенства)

   Содержание  равенства  (справедливости)  сводится  к  следующему:  в процессе осуществления трудовой деятельности  человек  постоянно  сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет  это с вознаграждением, полученными  другими  людьми.  Если  он  видит,  что  это сравнение  явно  не  в  его  пользу,  то  он  чувствует  несправедливость  и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной  работы.  Он  начинает работать  менее  интенсивно,  затрачивая  значительно  меньше  усилий.  Если человек считает, что его  труд  справедливо  вознаграждается,  то  он  будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

   Теория  Портера-Лоулера

   Комплексная процессуальная теория мотивации, известная  как  модель Портера-Лоулера, построена на основных элементах теории  ожидания  и  теории справедливости.  Двое  исследователей  Лайман   Портер   и   Эдвард   Лоулер разработали модель, включив в нее пять переменных величин:

   - затраченные усилия;

   - восприятие;

   - полученные результаты;

   - вознаграждение;

   - уровень удовлетворенности

   Содержание  модели  Портера-Лоулера  сводится  к  следующему:  чтобы достичь  определенных  результатов  и  получить  достойное   вознаграждение, человек  затрачивает  усилия,  зависящие  от  его  способностей,   опыта   и квалификации. При этом размер усилий определяется ценностью  вознаграждения. 

   3 Построение сбалансированной мотивационной программы

   Разработка  мотивационной программы — один из мощных инструментов управления персоналом. Решение о создании системы мотивации  принимается руководством, а ошибки отражаются на каждом сотруднике. В  компаниях, система мотивации подразумевает  постановку целей, соответствующих  индивидуальным потребностям и желаниям и таким образом способствующих поведению, необходимому для достижения этих целей. При разработке мотивационной  программы необходимо учитывать  индивидуальные особенности (интересы, ценности) как руководителя предприятия, так и менеджеров среднего звена  и рядовых сотрудников, на которых  направлены мероприятия этой программы.

   Также выделяют мотивационные факторы, которые  могут быть самогенерируемыми (внутренними) и создаваться менеджментом (внешние). На стратегическом уровне, с учетом этих факторов можно выделить три  типа мотивационных политик управления персоналом:

   1. Преобладание внешних (стимулирующих)  воздействий на персонал. В этом  случае организация делает упор  на использование различных стимулов (материальное и моральное поощрение)  для повышения заинтересованности  сотрудников организации в результатах  своей работы (взаимосвязь результатов  работы с повышением заработной  платы, бонусы, премии, повышение  по службе, похвала).

   2. Преобладание внутренних (мотивационных)  воздействий на персонал. В этом  случае организация делает упор  на использование различных мотивов  управления (ответственность, свобода  действий, возможность использования  и развития необходимых навыков  и умений, личное развитие, интересная  работа). В практике такой подход  часто преобладает в становящихся (формирующихся) организациях в  силу отсутствия у них материальной  базы как основы стимулирования.

   3. Гармоничное сочетание комплекса  стимулирующих воздействий и  мотивационного управления персоналом. Этот подход можно считать наиболее оптимальным, снимающим крайности первых двух подходов. Как правило, такая мотивационная политика реализуется развитыми во всех отношениях организациями, в которых уже сформирована ценностная корпоративная культура при наличии поддержки этой культуры эффективным механизмом распределения материального стимулирования сотрудников организации.

   При разработке и построении сбалансированной мотивационной программы организации  крайне важно учитывать стадию жизненного цикла организации (становление, функционирование, развитие) и типологию мотивационной  направленности сотрудников (потребности, мотивы, системы ожидания, ценностные установки, внешние условия и  стимулы т. п. ).

   Основные  акценты мотивации:

   • при индивидно - субъектной направленности сотрудников - стабильность материального стимулирования; перспективы повышения заработной платы и социального статуса;

   • при субъектной направленности сотрудников  - гарантированность стабильности; организационная поддержка; постановка конкретных задач; одобрение положительных результатов в присутствии команды; открытость общения и доверие;

   • при личностной направленности сотрудников  - стимулирование творческой активности; делегирование ответственности при решении задач; поддержка инициатив; поручение нового неизведанного фронта работы; проявление доверия к профессионализму; коллегиальное принятие решений; поддержка в донесении эффективных идей и путей их реализации в коллектив

   Можно выделить общие стратегические ориентиры  в построении мотивационной программы  на различных стадиях существования  организации:

   1. На стадии становления организации присущи следующие стратегические мотивационные ориентиры:

   • Лидерские качества, личный пример и «заражение» сотрудников оптимизмом, командным духом 

   • Активность лидера в разрешении конфликтов и противоречий в команде 

   • Поощрение активной личностной позиции  сотрудников организации 

   • Построение и трансляция лидером  картины «Перспектив развития»  организации 

   • Моральное (по возможности, материальное) стимулирование оперативности и  т. п.

   • Распределение задач, функций с  учетом предрасположенностей людей (давать сотрудникам интересную для них  работу).

   2. На этапе функционирования можно выделить следующие мотивационные ориентиры:

   • Стимулирование четкого соответствия своим функциональным задачам и  нормам позиционного взаимодействия (для  субъектной направленности);

   • Стабильное материальное стимулирование и повышение зарплаты в соответствии с результатами работы и уровнем  квалификации (для всех сотрудников, особенно для индивидно - субъектной направленности);

   • Поощрение совершенствования навыков  сотрудников (стимул для индивидной направленности — повышение заработной платы, для субъекта — повышение  профессионализма, для личностного  акцента — возможность саморазвития и большего вклада в деятельность организации);

   • Предоставление инициативы в усовершенствовании способов решения сложных задач (для субъекта) и проблем (для личностной направленности);

   • Внедрение системы стимулов, позволяющих  работникам самим «управлять» своей  заработной платой при повышении  объема и качества своей работы получать больше ( для индивидной направленности).

   3. На этапе развития организации значимым мотивационным ориентиром выступает:

   • Моральное и материальное стимулирование работников к поиску новых, перспективных, оригинальных идей по совершенствованию  своей деятельности и организации  в целом (в основном для личностной направленности);

   • Создание системы поощрений для  неформальных лидеров, осознавших необходимость  организационных изменений и  объясняющих эту необходимость  другим (в основном для личностной направленности);

   • Разъяснительная работа среди персонала, направленная на подтверждение стабильности деятельности организации (для субъектной направленности);

   • Введение убедительных доводов и  аргументации по гарантиям повышения  материальных стимулов после внедрения  нововведений в организации.

   Рассмотрение  приоритетов стратегии организации  на разных этапах жизненного цикла  организации позволяет локализовать мотивационные задачи в управлении персоналом, с учетом: с одной  стороны, стадий существования организации; а, с другой стороны, трех типовых  мотивационных направленностей  сотрудников. В этом случае предложенная модель мотивационной программы  в практическом применении может  быть эффективна.

   В организациях должна существовать прямая взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и системой достижения договоренностей о целях. Чем  более согласованная эта взаимосвязь, тем положительная динамика удовлетворенности  сотрудников. Признание индивидуальных результатов отражается на вознаграждении работника в зависимости от уровня его ответственности через уровень  достижения целей.

   При построении сбалансированной мотивационной  программы учитывается определенная последовательность:

   1. На первом этапе построения  мотивационной программы создается  концепция системы согласованных  целей с сотрудниками (основа).

   2. На втором этапе разрабатывается  мотивационная программа с учетом  стадии жизненного цикла организации  и типологии сотрудников, привязанная  к результатам деятельности.

   3. На третьем этапе разрабатывается  процесс согласования целей и  мотивационной программы управления  персоналом. Определение целевого  процесса системы мотивации. Результаты  этого процесса документируются. 

   Разработанную с учетом собранных сведений и  накопленных знаний персонала сбалансированную мотивационную программу нужно  еще и благополучно внедрить в  организации. И это — самое  сложное. Сотрудники обычно с трудом воспринимают происходящие изменения, и требуется терпение и время, чтобы убедить команду в их необходимости. Персоналу должны быть понятны причины этих изменений, их эффективность. На этапе внедрения очень важно создать у персонала впечатление, что они являются соучастниками этого процесса, что те проблемы, которыми они делились на предыдущем этапе, вошли в разработанные программы, что реализуются и их интересы. Тогда персонал поддержит эти изменения. Для того чтобы мотивационная программа работала, требуется постоянный мониторинг климата внутри коллектива, отслеживание настроений людей, поддержание их заинтересованности в работе, удовлетворение интересов. И здесь огромную роль может сыграть руководитель компании. Огромное значение имеет авторитет первого лица организации, его лидерские качества, доверие к нему сотрудников, ведь он является ядром, центром, вокруг которого объединяется персонал.