Лидерство в организации

     Степень выраженности лидерства:

     До 25 баллов- лидерство выражено слабо.

     26-35 баллов- средняя выраженность лидерства.

     36-40 баллов- лидерство выражено в сильной степени.

     Свыше 40 баллов- склонность к диктату⁴.

     Руководитель  набрал 32 балла, что говорит о  средней выраженности его лидерских  способностей.

     Он  работает в хорошей организации, но все же нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных, развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять творческую атмосферу и командный дух в организации.

     Для более успешной работы предприятия  и сплочения коллектива генеральному директору необходимо развивать  лидерство. Развитие лидерства- целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков. Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта. Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные раннее теории лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы, коллектива. Эти процедуры таковы.

     А)выработка личной мотивированности, устойчивого желания быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей, сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

     Б)развитие индивидуальных интеллектуальных и нравственных лидерских качеств;

     В)обеспечение социальной компетентности лидера и его доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения, умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, внимательность, уважение достоинства других людей, умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им поддержку и т.п.;

     Д)приобретение умения и навыков быстро и правильно оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания всех членов группы. Без этого успех групповой деятельности не достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

     Исследование  лидерских качеств и стилей руководства  также проводилось среди 10 менеджеров ООО «Мираж» компания «Ваш компьютер», которые занимаются сбытом готовой  продукции, маркетингом, работой с  персоналом, закупкой продукции, финансами  и т.д. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой  основе. Исследованию подверглись лидерские  качества и стиль руководства.

     Определение степени выраженности лидерских  качеств определялось по методике «Лидер» (Приложение 2). Эта методика предназначена  для того, чтобы оценить способности  человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и  по его ответам на эти вопросы  делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос необходимо выбрать и отметить только один. Результаты опроса приведены  в таблице 5.

     Определение стиля руководства определялось по методике «Стили руководства» (Приложение 3). Эта методика предназначена для  того, чтобы определить какой стиль  руководства выбрал менеджер в своей  управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы  определяется стиль руководства. Результаты приведены в таблице 6. 

     Таблица 5

     Результат опроса на определение степени выраженности лидерских качеств

   

     Обобщенные  результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 1. 

     Таблица 6.

     Результат опроса на определение стиля руководства

     

     Обобщенные  результаты этого опроса можно отобразить в столбчатой диаграмме 2. 

     Диаграмма 1. Диаграмма 2.

     Степень выраженности лидерских качеств Стили руководства

 

       

     На  основе проведенного исследования прослеживается зависимость. Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. эту зависимость можно отобразить в столбчатой диаграмме 3.

     Взаимосвязь стиля руководства от уровня выраженности лидерских качеств.

     Проводимое  исследование выявило, что чем выше выраженность лидерских качеств, тем  больше менеджеры склоняются к авторитарному  стилю управления.

 

      Диаграмма 3.

       

     Положительная сторона такого стиля руководства  это большая производительность труда, дисциплинированность, системность  и четкость исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие  минусы как, отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

     Выраженность  управленческих качеств в большей  степени проявляется среди снабженцев. Это, по всей видимости, связано с  тем, что таким людям в стандартных, типовых ситуациях, в большей  степени необходимо умение использовать накопленный управленческий опыт для  решения текущих задач.

     Однако  подчиненные всегда желают видеть в  руководителе не только начальника или  лишенного эмоций и переживаний  сухого технократа, но и человека, обладающего  лучшими нравственными качествами, заботящегося не только об эффективности  организации и о себе лично, но и о сотрудниках.

     Каждый  тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для максимально  эффективного использования индивидуального  потенциала любого сотрудника. Следует  смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше быть демократичным, или даже либеральным.

     Итак, можно сделать вывод, что в  исследуемой организации существует смесь двух разных стилей управления. Демократический стиль осуществляется генеральным директором, а руководители функциональных подразделений склоняются к авторитарному руководству.

     Но  нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно  более эффективно, получить все, что  можно от подчиненных, не должны применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. 

 

      3. НОВОЕ В ТЕОРИЯХ  ЛИДЕРСТВА 

     Потребность в разработке новых подходов к  изучению лидерства была вызвана  не только неспособностью вышерассмотренных  теорий определить и измерить лидерство и его управленческую эффективность, но еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, либо на ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому появившиеся в последнее время теории лидерства пытаются соединить эти две хорошо изученные стороны вместе, провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении. 

3.1 Концепция атрибутивного  лидерства (причинно-следственный  подход к изучению  лидерства) и харизматического  лидерства 

     Данная  концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутивный подход к  лидерству исходит из того, что  выводы лидера в равной мере, как  и поведение последователей, обусловлено  реакцией лидера на поведение последних. Наблюдая за работой подчиненных, лидер  получает информацию о том, как она  выполняется. В зависимости от этого  он делает свои выводы о поведении  каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким  образом, чтобы адекватно реагировать  на поведение подчиненного его лености, то за этим может последовать выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

     Определение лидером причин поведения подчиненного базируется на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение  или обстоятельства.

     В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного, степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлениях данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себя таким же образом.

     На  описанный выше процесс определения  лидером причин случившегося влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем  поведении. Чем больше поведение  подчиненного видится лидеру, как  результат его личностных характеристик  «внутренние причины», тем больше лидер возлагает на подчиненного ответственности за результаты. В  этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными  помехами.

     Изображенная  на рис. 9 (Приложение 5), модель атрибутивного  лидерства имеет существенные отличия  от раннее рассмотренных традиционных моделей, являющихся излишне описательными  и, главное, не отвечающих на вопрос, почему?

     В модели имеются две важные связки. Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Вторая связка отражает ответное лидерское поведение, являющееся следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов  работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера должен нести ответственность за происшедшее. Если лидер читает, что  причины носят внутренний характер, то ответственность, по его мнению должен, нести подчиненный, и к нему принимаются соответствующие меры.