Деловое общение в рабочей группе

     На  второй стадии происходит переоценка личностных и деловых качеств руководителя, складывается мнение о коллегах, начинается процесс формирования группировок внутри коллектива, возможна борьба за лидерство. Разногласия обсуждаются более открыто, предпринимаются попытки улучшить взаимоотношения внутри рабочей группы. Наконец, “притирка” заканчивается, чётко просматривается неформальная структура, коллектив достигает определённой степени координации действий своих членов.

     Возникающая при этом групповая сплочённость может иметь позитивную, негативную либо конформистскую направленность. В первом случае группа воспринимает лучшие деловые и нравственные качества своих членов, люди чувствуют свою принадлежность к данному коллективу, возникающие проблемы решаются по-деловому, инициативно и творчески. Во втором случае большая часть энергии коллектива тратится на участие 
в конфликтах между различными группировками, неформальными 
и формальными лидерами, выяснение отношений с другими подразделениями. Производственные проблемы как бы отходят на второй план. Конформистская направленность характеризуется чисто внешней, показной заинтересованностью работников в результатах их трудовой деятельности, безразличием к коллективным усилиям. Сфера интересов сотрудников находится вне рабочей группы: общественно-политическая деятельность, семья, личные проблемы и т.д.

     Морально-психологический  климат рабочей группы существенным образом зависит от ее структуры. Структура коллектива, т.е. реально существующая совокупность взаимоотношений членов группы, возникшая 
в процессе совместной деятельности и общения, исследуется на двух уровнях – формальном и неформальном. Если формальная структура связана 
с должностным статусом членов группы, упорядоченными, то неформальная структура складывается:

     —  на основе отношений, обусловленных психологическими каче-ствами членов коллектива;

     —  под воздействием психологических механизмов регуляции коллективной деятельности – адаптации, коммуникации, идентификации 
и интеграции.

      Социально-психологическая  адаптация предполагает активное приня-тие и усвоение ценностей и норм, сложившихся традиций новыми членами рабочей группы. Без неё невозможно включение в неформальную структуру, использование приятых в данной группе форм реализации индивидуальных качеств, самореализация личности. Следовательно, вновь назначенному руководителю важно не отвергать с ходу сложившиеся традиции, считаться 
с мнением коллектива и его лидеров. Тем более ему не следует противопоставлять себя прежнему начальнику, если он пользовался заслуженным уважением.

      Коммуникация предполагает активный обмен информацией и взаимное духовное обогащение членов группы. Через коммуникацию осуществляется не только управление производством, но и формирование ценностных ориентаций и установок. Руководитель должен следить за тем, чтобы сотрудники в разумных пределах имели возможность общаться друг с другом и вместе с тем в корне пресекать обсуждение подробностей личной жизни коллег в их отсутствие, сплетни, доносы.

      Идентификация связана с формированием чувства принадлежности 
к группе в процессе межличностного общения. Процесс протекает на трёх уровнях:

1. эмоциональном – способность сопереживания, или эмпатии;
2. ценностно-мировоззренческом – способность стать на точку зрения другого человека;
3. поведенческом – воспроизводство образцов поведения.

      В основе идентификации лежат механизмы  подражания, сличения 
и увлечения. Обязанность руководителя – по возможности следить за тем, чтобы идентификация была положительной, т.е. чтобы новички подражали профессионально и нравственно зрелым сотрудникам.

      Успешная  реализация процесса интеграции приводит к превращению коллектива в сплоченный, саморегулирующийся социальный организм, хорошо приспособленный к совместно-индивидуальной деятельности. Организованность, сработанность и психологическая совместимость позволяют рабочей группе самостоятельно выбирать оптимальные формы деятельности, обеспечивающие успешное выполнение задания и наиболее полное раскрытие индивидуальности, творческого потенциала каждой личности.

      Не  малую роль в становлении коллектива играет его руководитель. Работоспособность команды, её способность успешно решать поставленные задачи самым существенным образом зависят от морально-психологического климата, который, при прочих равных условиях, определяется особенностями отношений между руководителем и подчинённым.

      Научные исследования и обобщение опыта  практической работы свидетельствую о  том, что наиболее продуктивными являются рабочие группы, состоящие из лиц разного возраста, пола и темперамента. Молодые работники лучше воспринимают новое, более энергичны, но порою самонадеянны, не склонны к компромиссам; пожилые, напротив, обладают жизненным опытом, не склонны к авантюрам, способны принимать более взвешенные решения, как правило, избегают конфликтных ситуаций. Далее, чисто женские или мужские коллективы обладают специфическими недостатками: в женских коллективах чаще случаются мелочные склоки, больше потерь рабочего времени в связи с массовым обсуждением житейских проблем и т.д., в то время как в мужских коллективах в рабочее время процветают сквернословие и «дурные привычки». Иными словами, совместная работа лиц разного пола как бы подтягивает работников, повышает самодисциплину, требовательность к себе. Не менее важно иметь 
в группе индивидов с разным темпераментом, поскольку каждый из них, как мы уже выяснили, имеет свои достоинства и недостатки.

      Неформальные  отношения между руководителем и подчинённым заслуживают самого серьёзного внимания.

      Прежде  всего, руководитель должен знать типичные ошибки, присущие людям его статуса, и правильно строить отношения с персоналом.

    К типичным ошибкам руководителя относятся случаи, когда: 

• руководитель  не дает своим подчиненным конкретных заданий, но постоянно досаждает  им большим количеством вопросов общего характера;
• «зациклен» на одной теме в общении с персоналом, например, на трудовой дисциплине;
• ежедневно формулирует новые идеи для выполнения задания;
• постоянно проповедует свои замыслы;
• не доверяет своим сотрудникам, злоупотребляет мелочным контролем;
• увлекается бумаготворчеством;
• малодоступен территориально или во времени;
• не имеет готовых решений предлагаемых персоналу производственных задач.

     Успех неформальных отношений с подчиненными, без чего невозможно чувство уважения к своему руководителю, зависит от соблюдения целого ряда принципов и правил делового общения.

     Основополагающее  значение имеет уважение чужого достоинства. Психологическая предпосылка этого принципа — аксиома социальной психологии, согласно которой ни один человек не чувствует себя достаточно комфортно без положительной самооценки. Следовательно, руководитель обязан видеть в каждом подчиненном не должность, а личность, проявлять доброжелательность и терпимость, с уважением относиться к его личной жизни, но и избегать советов в этой области. Желательно всегда помнить, что «сильный никогда не унижает» и, следовательно, недопустимо повышать голос на подчиненного, навешивать ярлыки типа «лентяй», «тупица» и т.д. Если подчиненный ошибся или допустил проступок, он, как правило, понимает свою вину и адекватно воспримет наказание, но если начальник при этом обидит его самолюбие, он не простит этого. Следовательно, при разборе ситуации необходимо разделять человека и поступок: критиковать конкретные действия, а не личность провинившегося.

     Важно помнить, что уважают только тех  руководителей, которые хвалят при всех, а выговаривают с глазу на глаз; не жалуются на своих подчиненных и, если надо, берут их вину на себя; своевременно и открыто признают свои ошибки.

     Несмотря  на личные симпатии и антипатии, руководитель обязан предъявлять ко всем подчиненным одинаковые требования, ко всем относиться ровно, никого не выделяя, а при посторонних обращаться 
к сотрудникам, вне зависимости от их возраста, по имени и отчеству. Бесполезно читать нотации, учить персонал, если сам руководитель 
не соблюдает данное требование; воспитательное значение имеет только личный пример руководителя.

     Типичная  ошибка молодых руководителей — стремление стать «своим» среди подчиненных. Лучше все же сохранять дистанцию, разделять личное и служебное, не допускать панибратства, в противном случае приказ как форма распоряжения будет неэффективен. Руководитель не имеет морального права скрывать от своих сотрудников важную для них информацию и вместе с тем обязан пресекать сплетни и доносы.

     Любой руководитель сталкивается с жалобами со стороны подчиненных по поводу условий работы, отношений внутри коллектива или с другими подразделениями. Даже если руководитель не в состоянии сам решить проблему, он обязан внимательно выслушать подчиненного. Недопустимо игнорировать обращения подчиненных, поскольку, как верно подметила американский социолог Диана Трейси, жалобщики – не предатели. Очень может статься, что жалобщик оказывает вам большую услугу, сообщая вам о ситуации, то которой страдают другие, но молчат. В этом смысле жалобы заслуживают вашей благодарности, а не наказания.

     Если  жалоба касается другого сотрудника, следует обязательно выслушать  обе стороны, так  как нередко  бывают неправы и та, и другая стороны. Если жалуются на вас – не препятствуйте этому, но предупредите 
о жалобе руководство. В том случае, если вы не в силах решить проблему, поручите это начальству или третьему, достаточно авторитетному лицу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Каждая  группа формируется и развивается  по-своему. Вместе с тем 
в развитии различных групп могут быть выявлены некоторые общие закономерности. Группа как подсистема более общей системы — организации — определяется ее особенностями: стратегией развития организации, организационной структурой, формально установленными 
в организации нормами и правилами, имеющимися в распоряжении организации ресурсами, принятой системой подбора персонала, организационной культурой.

     Эффективность работы группы зависит от возможностей ее членов — их способностей и личностных качеств. Осуществляя анализ 
и прогнозирование эффективности работы в группе, необходимо учитывать ее структуру (формальное лидерство, роли, нормы, статус, размер группы 
и ее состав), а также специфику задач, которые приходится решать данной группе.

     Принято считать, что чем более сплоченной является группа, тем выше эффективность ее работы. Кроме того, зависимость между сплоченностью группы и производительностью ее членов определяется тем, насколько принятые нормы поведения в группе нацелены на достижение высоких результатов ее работы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Психология и этика делового общения: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.Н.Лавриненко. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.:Юнити-Дана, 2004, 415 с.
2. Социальная психология: учебник для вузов / Крысько В.Г. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: Эксмо, 2010. – 688 с.
3. Психология коллектива. / Донцов А.И. – М.: МГУ, 1984. - 207с.
4. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла / Пер. с англ.— М.: Автор, 1993.— 155 с.
5. Руководить без конфликтов / Зигерт В., Ланг Л.— М.: Экономика, 1990.— 335 с