Анализ альтернатив и выбор стратегии развития предприятия

П = ag + br - gt,  где G - перспективы роста в  СЗХ; R - перспективы рентабельности в СЗХ; T - оценка нестабильности бизнеса;

A, b, g - весовые  коэффициенты, отражающие индивидуальный  подход фирмы (a +b +g =1).

«Необходимо разработать две независимые  оценки: краткосрочную и долгосрочную. Первая нужна для применения в  матрице БКГ вместо показателя роста  объема. Вторая используется для долгосрочного  управления набором видов деятельности».

Оценка  привлекательности СЗХ, будучи существенно  сложнее, чем простое соизмерение  темпов роста по Бостонской матрице, тем не менее, дает намного более  реалистическую базу для сопоставления  сложных и взаимно переплетающихся  факторов, которыми определяется относительная  привлекательность СЗХ для фирмы. 

                               Оценка будущего конкурентного статуса фирмы  

 

Конкурентный  статус фирмы определяется факторами  успеха в конкуренции по следующим  основным направлениям:

- стратегические  капиталовложения (в производственные  мощности, в стратегию, в потенциал),

- эффективность  стратегии фирмы,

- эффективность  ее текущего потенциала (по основным  сферам ее деятельности).

Ключевые  факторы успеха - это те моменты  в деятельности фирмы, на которые  она должна обращать основное внимание. Идентификация таких факторов - один из главных приоритетов стратегии  фирмы. Менеджер должен знать, что наиболее важно для конкурентного успеха и что менее важно.

Оценка  уровня стратегических капиталовложений

Обратимся теперь к другому размеру матрицы, с тем, который дал бы представление  о том, как будет выглядеть  конкурентный статус фирмы в СЗХ. Он будет результатом взаимодействия трех факторов:

1) относительного уровня стратегических капиталовложений фирмы в ту или иную зону хозяйствования, обеспечивающих конкурентный статус на основе эффекта масштабов выпуска отдельных видов продукции, а также эффекта масштабов деятельности фирмы в целом;

2) конкурентной стратегии. Она позволяет разграничить позиции фирмы и ее соперников;

3) мобилизационных возможностей фирмы. Они состоят в том, что стратегии обеспечивается эффективная поддержка на уровнях планирования и выполнения планов, а также поддержка в виде хорошо налаженной оперативной работы после того, как стратегия принята.

Примером  может служить автомобильная  промышленность, где большинство  конкурирующих фирм по своим масштабам  меньше, чем это будет необходимо в ближайшие 5—10 лет для того, чтобы успешно выдержать конкуренцию  на мировом рынке.

Таблица 1     

Задачи  общего и финансового управления, Маркетинга и НИОКР могут выполняться  самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько  сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Матрица фирмы "Дженерал Электрик"

 

     В матрице, показанной в таблице 2, вместо показателя роста объема (см. Бостонскую матрицу) использован параметр привлекательности  СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус. Метод записи соответствующих  данных, примененный в матрице  БКГ, пригоден также и для этой новой матрицы, которую назвали  по имени фирмы «маккинзи», осуществившей  ее разработку. Как видно из новой  матрицы, она пригодна для принятия решений того же типа, что и предыдущая.

Таблица 2

      Такие матрицы обычно дополняются информацией  о целесообразных потоках инвестиций: Например, в матрице "Дженерал электрик" выделяют три области приоритетов  для инвестиций: - со слабым приоритетом, - средним, - высоким. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Выделение стратегических зон  хозяйствования 

     Опыт  не раз доказывал, что сегментация  окружения фирмы при определении  СЗХ представляет собой трудную  задачу для управляющих. Причины  трудностей состоят, во-первых, в том, что многим людям бывает нелегко  изменить угол зрения: они привыкли видеть внешнюю среду с позиций  традиционного набора продуктов, выпускаемых  их фирмой, а им приходится смотреть на среду как на сферу рождения новых потребностей, которые могут  привлечь любого конкурента.

     Автор И. Ансофт данной книги обнаружил, что с практической точки зрения полезно советовать управляющим, чтобы при выделении СЗХ они не пользовались традиционными названиями или характеристиками продукции своей фирмы.

      Второй  источник трудностей состоит в том, что СЗХ описывается множеством переменных. До того, как принять  на вооружение это понятие, фирма  оценивала свое окружение по темпам роста отраслей, в которых она  работает. СЗХ следует описывать, пользуясь следующим параметрами:

•  Перспективы  роста, которые должны быть выражены не только темпами роста, но и характеристикой  жизненного цикла спроса.

•  Перспективы  рентабельности, которые не совпадают  с перспективами прибыли (громадный  рост рынка чипов с емкостью памяти в 64 килобит дал пример процветания  без прибыли).

•  Ожидаемый  уровень нестабильности, при котором  перспективы теряют определенность и могут измениться.

•  Главные  факторы успешной конкуренции в  будущем, которые определяют успех  в СЗХ.

     Чтобы принять достаточно рациональные решения  по поводу распределения ресурсов для  обеспечения конкурентоспособности  и поддержания стратегии развития, управляющие должны перебрать в  процессе сегментации рынка большое число комбинаций факторов (1 - 4), существенно различающихся между собой. При этом необходимо отобрать достаточно узкий круг СЗХ, иначе решения по ним потеряют полноту и осуществимость.

     На  практике в крупных фирмах можно  обнаружить от 30 до 50 СЗХ. Разумеется, такое  же число может оказаться в  небольших фирмах, если их диверсификация широка.

     Порядок выделения СЗХ показан на рис. 2.2.4 . Как видно из левой части  рисунка, этот процесс начинается с  определения потребностей, которые  нужно удовлетворять, затем следует  переход к вопросу о технологиях  и к анализу типов клиентов. Различные категории клиентов (конечные потребители, промышленники, лица свободных  профессий, государственные учреждения) обычно рассматриваются как различные  СЗХ.  Следующая классификация — по географии потребностей. В правой части рисунка — список факторов, которые могут быть совершенно различными в пределах двух стран. В пределах одной страны возможны региональные различия, которые должны учитываться путем дальнейшей сегментации рынка.

     В то же время, если оказывается, что параметры  и перспективы почти совпадают  в двух или более странах, можно  рассматривать их как единую СЗХ.  
 

 
 

Зоны  стратегических ресурсов 

      Систематическое стратегическое планирование появилось  на свет в условиях изобилия ресурсов. Разработчики планов занимались только выбором самых привлекательных  для фирмы рынков, технологий, географических районов и наборов продукции. Для реализации стратегии они  определяли потребности в денежных, людских и материальных ресурсах, рассчитывая, что руководители финансовых, кадровых и снабженческих служб  удовлетворят эти потребности без  затруднения.

     События последних лет заставляют сомневаться  в том, что такие условия сохранятся в будущем. Во-первых, исследования Римского клуба дали миру общее понимание того, насколько ограничены природные ресурсы. Затем нефтяной кризис продемонстрировал, как стремительный рост цен на ресурсы может подорвать и полностью перечеркнуть продуктово - рыночную стратегию любой фирмы. Наконец, стагфляция мирового масштаба привела к дефициту денежных ресурсов и затормозила рост многих фирм.

     В будущем следует ожидать дефициты и ограниченный доступ к ресурсам, как из-за их физической нехватки, так  и по политическим причинам.

     Новая проблема состоит в том, чтобы  расширить стратегическую перспективу  фирмы, с тем, чтобы наряду с рыночными  перспективами можно было учитывать  также и ресурсы. Ресурсные ограничения  ставят все более жесткие пределы  тому, чего фирма может добиться на товарных рынках. Во многих фирмах, испытывающих эти ограничения, планирование фактически ведется методом от затрат к выпуску: сначала устанавливается, какими ресурсами может располагать  фирма, а потом, опираясь на эти данные, фирма определяет свою продуктово -рыночную стратегию

     С точки зрения процедуры планирования эта двусторонняя связь между  ресурсными и продуктово-рыночными  стратегиями несколько усложняет  работу, но непреодолимых барьеров она не ставит. Пожалуй, труднее всего  принять новую процедуру управляющим. В индустриальную эпоху горизонты  роста раздвигались беспредельно и  ориентиры ставились только в  меру агрессивности управляющих, их склонности к деловым авантюрам. В мире постиндустриальной экономики, при ограниченных ресурсах, управляющим  приходится соразмерять то, что они  хотели бы сделать, с тем, что они  могут. Дело совсем не обязательно сводится к пассивному принятию ресурсных  ограничений. В разработке предпринимательских  ресурсных стратегий ничуть не меньше места для творчества, чем в  выработке стратегий продукта, рынка  и технологии.

     Когда фирма сталкивается с проблемами в обеспечении стратегическими  ресурсами, выделение в ресурсных  потребностях фирмы зон стратегических ресурсов—важный шаг в формулировании ресурсной стратегии фирмы  
 
 
 
 
 
 
 

Комплексная оценка набора СЗХ

 
 

Итак, при  выборе и управлении набором СЗХ  следует учитывать следующие  факторы:

- краткосрочные  перспективы роста ,

- долгосрочные  перспективы роста ,

- краткосрочные  перспективы рентабельности,

- долгосрочные  перспективы рентабельности ,

- стратегическая  гибкость набора СЗХ («Гибкость  характеризуется устойчивостью  деятельности фирмы по отношению  ко всем возможным внешним  влияниям».