Процесс принятия управленческих решений

    На  практике проблема решения специфична давлением сроков, недостатком квалификации или информации для решения, ненадежностью  методов, склонностью менеджеров к  рутине, разногласиями между лицами, принимающими решение (ЛПР). Все виды решений, принимаемых в процессе управления, можно классифицировать по многочисленным признакам: 
- по объекту решения (ориентированные на цели или средства, основополагающие структурные или ситуационные);

    - надежности исходной информации (на основе надежной информации, рисковые и ненадежные);

    - срокам действия последствий  (долго-, средне-, краткосрочные);

    - связи с иерархией планирования (стратегические, тактические, оперативные);

    - частоте повторяемости (случайные,  повторяющиеся, рутинные);

    - производственному охвату (для всей фирмы, узкоспециализированные);

    - числу решений в процессе их  принятия (статические, динамические, одно- и многоступенчатые);

    - лицам, принимающим решения (единоличные,  групповые, со стороны менеджеров, со стороны исполнителей);

    - учету изменения данных (жесткие,  гибкие);

    - независимости (автономные, дополняющие  друг друга);

    - сложности (простые и сложные).

    Наиболее  типичные решения, принимаемые менеджерами  фирм, можно классифицировать следующим  образом:

    - ситуационные, рутинные, ведомственные решения;

    - решения средней сложности (текущие  уточнения области деятельности, решения под стрессом и при  давлении сроков, решения в исключительных  случаях);

    - инновационные и определяющие  решения.

    Отличительными  чертами принятия решений в организации являются следующие: сознательная и целенаправленная деятельность, осуществляемая человеком; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентирах; процесс взаимодействия членов организации; выбор альтернатив в рамках социального и политического состояния организационной среды; часть общего процесса управления; неизбежная часть ежедневной работы менеджера; важность для выполнения всех других функций управления. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2. МЕХАНИЗМ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ  РЕШЕНИЯ

    2.1. Этапы и процедуры процесса принятия решений 

    Рано  или поздно руководители должны переходить от анализа происшедших событий  к действию. В идеале, если действие мотивировано правильным  анализом проблемы, поиск причин сужается до такой  точки, когда можно с  уверенностью приступить  к  решению  проблемы. Важно, однако, помнить, что все действия мотивируются необходимостью реагировать на возникшую проблему. Опытные управленцы постоянно предпринимают действия по улучшению ситуации, повышают требования к работе и предотвращают возникновение проблем,  которые могут угрожать  срывом  выполнения  текущих планов.

    Принятие  решений является всего лишь одной  из задач, стоящих перед управляющим. Этот процесс занимает весьма незначительную часть его времени. Однако принятие решений - это типично управленческая задача и поэтому заслуживает специального рассмотрения в рамках анализа эффективности управляющего.

    Менеджеры обычно принимают решения, которые  сопряжены с определенными обязательствами  и необходимостью претворять их в  жизнь. Если решение принято, трудно его изменить. Процедура анализа по поводу альтернатив при принятии решений отличается от процедуры при причинно-следственном анализе.

          Само решение может  принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

          Наиболее распространенный тип решений – стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений. При принятии любого типа решений опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса. Если в причинно-следственном анализе необходимо опасаться "любимых причин" менеджеров, то при принятии решений можно стать жертвой "излюбленных альтернатив". В этом случае предпочтение "излюбленному варианту" может исказить весь анализ и привести к заранее известному выбору. [3, 127]

    Принятию  решения предшествуют несколько  этапов:

• возникновение проблем, по которым необходимо принять решение;
• выбор критериев, по которым будет принято решение;
• разработка и формулировка альтернатив;
• выбор оптимальной альтернативы из их множеств;
• утверждение (принятие) решения;
• организация работ по реализации решения - обратная связь.

    Также управленческое решение можно рассматривать  как творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые  возникли в субъекте управления. Любое управленческое решение проходит через три стадии:

         1.Уяснение проблемы: сбор информации; анализ полученной информации; выяснение  актуальности; выяснение, определение  условий, при которых эта проблема  будет решена.

         2.Составление плана решения: разработка альтернативных вариантов решения; сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами; оценка альтернативных вариантов по  социальным  последствиям; оценка  альтернативных вариантов по экономической эффективности; составление программ решения; разработка и составление детального плана решения.

         3.Выполнение решения: доведение  решений до конкретных исполнителей; разработка мер поощрений и  наказаний; контроль за выполнением  решений. 

    Технология принятия решения предполагает реализацию этапов, представленных в рисунке 2. 

    

      

    

      

    

    

    

      

    

    

    

    

    

    

    

    Рис 2. Этапы процесса принятия решений

 

    Данная  схема наиболее подробно отражает процесс  принятия решений.

    1. Выявление проблемы. Признаки, по которым можно судить о том, что существуют проблемы, требующие решения, представлены двумя группами:

    а) принятое и реализованное ранее  решение не дает ожидаемого результата (например, невыполнение плановых показателей  указывает на наличие проблемы). Данные проблемы могут быть выявлены на любом уровне управления и в любом функциональном подразделении (плановый, финансовый, технологический отделы и т. д.);

    б) возникли новые внешние и внутренние условия, которые  ведут к изменению  цели (например, спрос на продукцию на рынке ниже предполагаемого уровня, появились возможности улучшить технологический процесс, конкуренты выпустили новую продукцию и т. д.).

          Проблемы второй группы гораздо сложнее, и не всегда организация имеет возможность  осуществления систематического анализа макро- и микроокружения. Это объясняет необходимость выделения определенных сил в организации, которые должны обеспечит мониторинг факторов окружающей среды.

          2. Анализ проблемы  и постановка диагноза. На этом  этапе выявляется природа проблем, устанавливаются причинно-следственные связи между событиями и явлениями. Причинами возникновения проблемы могут быть:

    а) неудовлетворительный первоначальный план действий;

    б) неудовлетворительное исполнение принятого  ранее решения;

    в) изменение внешней среды или несоответствие действий новым требованиям и т. д.

          3. Поиск вариантов  разрешения проблемы. Прежде всего,  выявляются ограничения по различным  ресурсам, по системе законодательства. Затем формируются альтернативные  варианты на основе:

    а) изучения прошлого опыта (как своего, так и чужого);

    б) использования различных методов  генерирования идей (мозговой штурм  и т. д.);

    в) экспериментирования;

    г) объявления конкурса на решение проблемы;

    д) привлечения сторонних организаций (консалтинговых фирм).

          Очень часто вместо поиска наилучшего решения происходит перебор вариантов только до тех пор, пока не появится такой, который удовлетворяет определенному минимальному стандарту, приемлемому для всех заинтересованных сторон. Крайне необходим спектр действительно отличающихся альтернатив, в том числе и рассмотрение возможности бездействия.

          4. Оценка альтернатив  и выбор наилучшего решения.  Только после составления списка  альтернатив следует переходить  к оценке их достоинств, недостатков,  возможных последствий (положительных и отрицательных). Оценка осуществляется в соответствии с ранее принятыми количественными и качественными критериями (например, социальные критерии – улучшение психологического климата в коллективе и др.).

          5. Согласование проекта  решения. Этот этап необходим для выявления реакции на принимаемое решение различных подразделений, а также более полного выявления всех возможных последствий решения. Для этого составляется перечень подразделений предприятия, на деятельность которых может повлиять это решение, в подразделениях по содержанию решения подготавливаются замечания и предложения, которые затем рассматриваются, и если замечания обоснованны, то вносятся коррективы.

          6. Утверждение решения  предполагает одобрение решения  одним лицом или группой лиц, которые имеют на это официальное право, и юридическое закрепление акта принятия решения (подпись документа, выпуск приказа или постановления). На окончательное рассмотрение и утверждение представляется полная документация, характеризующая ожидаемую эффективность решения.

          7. Подготовка решения  к реализации. Зачастую на практике  этому этапу не придается должного  значения, но для обеспечения  своевременного выполнения решения  необходима разработка механизма  его реализации (например, введение  для исполнителей промежуточных сроков выполнения отдельных работ и т. д.). Условия для успешной реализации решения создаются в период его подготовки и принятия. В самом решении предусмотрено, кто, где, когда и каким образом выполняет отдельные задачи. Решение должно доводиться до исполнителей, разъясняться персоналу, пропагандироваться. Всегда необходимо живое слово по доведению смысла и значения, последствий выполнения и невыполнения решения. Пропаганда решения должна быть тем шире, чем более широкий круг лиц задействован в его выполнении. В процессе управления часто встречаются случаи, когда в процессе своего движения до исполнителя решение постепенно искажается, неправильно интерпретируется. Необходимо следить за тем, как происходит процесс истолкования решения.

          8. Организация выполнения решения и контроль за ходом его реализации (обратная связь) предполагает обучение персонала новым методам работы, своевременное выявление отклонений от заданной программы, принятие мер по устранению наметившихся отклонений. Практическая трудность состоит в том, что приходится контролировать ход выполнения многих решений. [11, 255]

          Обратная связь  состоит в обеспечении корректировки  решения в процессе его реализации по причинам плохой организации выполнения решения, серьезных изменений в  обстановке, а также ошибок, допущенных в самом решении. На этой фазе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Обратная связь позволяет руководителю скорректировать его, пока организации еще не нанесено значительного ущерба.

          Корректировка также  может быть связана с появлением более благоприятных условий, а также появлением новых подходов к решению проблемы. При неблагоприятной ситуации возможно прекращение выполнения решения.