Основные пути и способы оптимизации предпринимательского риска

 

Таблица 8 - Распределение вида рисков по уровню риска

Вид риска	Расчетная модель	Уровень риска
Риск потери платежеспособности	Абсолютные показатели ликвидности баланса	Зона допустимого риска
	Относительные показатели платежеспособности	Зона допустимого риска
Риск потери финансовой устойчивости	Абсолютные показатели	Зона допустимого риска
	Относительные показатели структуры капитала	По коэффициентам обеспеченности собственными средствами и финансовой устойчивости - допустимый риск
Комплексная оценка риска финансового состояния	Относительные показатели платежеспособности и структуры капитала	Зона допустимого риска

 

Как видим,  баланс нельзя назвать абсолютно ликвидным. С одной стороны, в данном случае это не кажется абсолютно отрицательным - все же организация нормально выполняет свои функции, имеет вполне адекватную структуру активов и пассивов. С другой же, ей можно порекомендовать мероприятия, которые направлены на приведение структуры активов и пассивов к абсолютно ликвидному виду - это позволит обезопасить ее от неожиданностей, например, в виде требования банка погасить краткосрочный кредит.

 

 

3 Основные пути и способы  оптимизации предпринимательского  риска

3.1 Оценка и снижение предпринимательских  рисков предприятия

Управление рисками предоставляет возможность достижения различных целей, которые, в сущности, являются стратегическими целями супермаркета «Тихоокеанский», например:

1. повышение рыночной стоимости компании;
2. обеспечение заданного уровня безопасности;
3. уменьшение воздействия на окружающую природную среду;
4. соблюдение требований технических нормативов;
5. достижение заданного уровня коэффициента использования мощности.

Эти цели достигаются в комплексе в процессе минимизации рисков. Но соотношение затрат и приемлемого достигнутого уровня той или иной цели может быть различным.

Концепция управления рисками заключается в определении ключевых рисков и разработки методов их оптимальной минимизации в зависимости от выбранных стратегических целей. Тем самым достигается минимизация затрат достижения приемлемого уровня стратегической цели.

Стратегические цели супермаркета «Тихоокеанский» при управлении могут меняться в зависимости от тех или иных изменений внутренней и внешней среды.

Постановка системы управления рисками включает в себя два этапа:

1. формирование стратегии системы управления рисками;
2. организация процесса управления рисками.

Для формирования стратегии системы управления рисками необходимо:

1. определить стратегическую цель в системе управления рисками;
2. сформулировать однозначное описание главной стратегической цели, все остальные стратегические цели Компании должны быть сформулированы как ограничения к главной стратегической цели;
3. все цели должны быть описаны измеряемыми величинами.

Процесс управления рисками заключается в организации цикла управления рисками.

Цикл управления рисками представляет собой замкнутую последовательность следующих этапов:

1. выявление и идентификация рисков;
2. оценка рисков, определение стратегии рисков (приемлемый уровень рисков, запрещенные риски, план развития и контроля рисков);
3. разработка и реализация программы управления рисками (превенция, страхование, резервирование);
4. мониторинг рисков (базы данных, отчеты, управленческие решения).

Система управления рисками на каждом этапе замкнутого цикла позволяет решить задачу оптимального соотношения затрат и достигнутого результата по минимизации рисков в зависимости от выбранной стратегической цели (ключевого риска).

Риск-менеджмент рассматривает риски как возможность получения доходов и увеличения рыночной стоимости Компании, а не как вынужденные расходы, уменьшающие её стоимость.

В процессе управления рисками возможно как снижение уровня рисков, так и повышение уровня риска, то есть - управление качеством риска.

В рамках подхода регулярное проведение всех операций позволяет построить временной ряд изменения уровня рисков, что позволяет оценивать эффективность принимаемых мер после каждого цикла управления. Разработка стратегии и методов управления рисками - ключевая задача современного риск - менеджмента, как системы обеспечивающей принятие решения лицами на то уполномоченными. При этом надо помнить, что устранение риска потенциально связано с большими затратами.

Риск-менеджмент предлагает минимизировать эти затраты и большую их часть перевести на развитие стоимости супермаркета «Тихоокеанский» и повышение её капитализации. 

 

3.2 Экономическое обоснование предлагаемых  мероприятий

 

Финансовая стабилизация предприятия в условиях кризисной ситуации последовательно осуществляется по таким основным этапам.

1 Устранение неплатежеспособности. В какой бы степени не оценивался по результатам диагностики банкротства масштаб кризисного состояния предприятия, наиболее неотложной задачей в системе мер финансовой его стабилизации является восстановление способности к осуществлению платежей по своим неотложным финансовым обязательствам с тем, чтобы предупредить возникновение процедуры банкротства.

2 Восстановление финансовой устойчивости (финансового равновесия). Хотя неплатежеспособность  предприятия может быть устранена  в течение короткого периода за счет осуществления ряда аварийных финансовых операций, причины, генерирующие неплатежеспособность, могут оставаться неизменными, если не будет восстановлена до безопасного уровня финансовая устойчивость предприятия. Это позволит устранить угрозу банкротства не только в коротком, но и в относительно более продолжительном промежутке времени.

3 Обеспечение финансового равновесия  в длительном периоде. Полная  финансовая стабилизация достигается  только тогда, когда предприятие  обеспечило длительное финансовое равновесие в процессе своего предстоящего экономического развития, т.е. создало предпосылки стабильного снижения стоимости используемого капитала и постоянного роста своей рыночной стоимости. Эта задача требует ускорения темпов экономического развития на основе внесения определенных корректив в отдельные параметры финансовой стратегии предприятия. Скорректированная с учетом неблагоприятных факторов финансовая стратегия предприятия должна обеспечивать высокие темпы устойчивого роста его операционной деятельности при одновременной нейтрализации угрозы его банкротства в предстоящем периоде.

Работу по стабилизации положения необходимо начинать с управления рисками, то есть разрабатывать и внедрять экономически целесообразные для предприятия рекомендации и мероприятия, направленные на уменьшение финансовых потерь, связанных с риском.

Одним из главных шагов должно быть совершенствование на предприятии риск-менеджмента. Организационная структура данного предприятия характеризуется чётким разграничение обязанностей среди её сотрудников, где каждый отвечает лишь за свой вид деятельности. При этом функцию управления риском берёт на себя высшее руководство (директор и заместитель директора), используя при этом личный опыт, а не помощь специалистов.

Управление рисками в супермаркете «Тихоокеанский» должно осуществляться через все возможные структуры, что при правильном руководстве повысит общую эффективность управления фирмой. Таким образом руководителю следует создать на предприятии службу интерактивного риск-менеджмента, способную управлять организацией в условиях кризиса и взаимодействовать со всеми её структурными подразделениями. Так как в фирме отсутствуют собственные эксперты по видам рисков, директору необходимо поддерживать постоянные отношения готовности к сотрудничеству с ними, на неформальных условиях, контракта по графику или готовности к вызову. Этих помощников следует держать на условиях абонентской или договорной оплаты, а также снабжать материалами о состоянии дел на предприятии, даже несли всё идёт нормально.

Группа риск-менеджмента должна предоставлять руководству организации ежемесячный доклад о проделанной работе и выдавать следующую информацию:

1. стоимость рисков: страховые премии, административные расходы, потери;
2. историю изменения стоимости рисков;
3. прогнозы потерь на будущие периоды;
4. связь между расходами на риск-менеджмент и доходами фирмы;
5. сопоставление рисков данной фирмы с аналогичными показателями её конкурентов и лучшими достижениями в данной отрасли;
6. процедуры, применяемые на предприятии для управления рисками;
7. сопоставление целей и результатов риск-менеджмента.

Генеральной целью работы интерактивной службы риск-менеджмента является обеспечение достижения финансовой стратегии фирмы на долгосрочную перспективу.

Основная роль риск-менеджмента в системе антикризисного управления предприятием отводится широкому использованию внутренних механизмов финансовой стабилизации. Это связано с тем, что успешное применение этих механизмов позволяет не только снять финансовый стресс угрозы банкротства, но и в значительной мере избавить предприятие от зависимости использования заемного капитала, ускорить темпы его экономического развития.

Ускоренная ликвидность оборотных активов, обеспечивающая рост положительного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

1. ликвидации портфеля краткосрочных финансовых вложений;
2. ускорения процесса выплаты дебиторской задолженности;
3. уменьшение размера ценовой скидки при осуществлении наличного расчета за реализуемую предприятием продукцию;
4. увеличение размера страховых финансовых запасов.

Ускоренное сокращение размера краткосрочных финансовых обязательств, обеспечивающее снижение объема отрицательного денежного потока в краткосрочном периоде, достигается за счет следующих основных мероприятий:

1. реструктуризации портфеля краткосрочных финансовых кредитов с переводом отдельных из них в долгосрочные;
2. увеличения периода предоставляемого поставщиками товарного (коммерческого) кредита;
3. отсрочки расчетов по отдельным формам внутренней кредиторской задолженности предприятия.

Цель этого этапа финансовой стабилизации считается достигнутой, если устранена текущая неплатежеспособность предприятия, т.е. объем поступления денежных средств, превысил объем неотложных финансовых обязательств в краткосрочном периоде. Это означает, что угроза риска потери платёжеспособности предприятия в текущем отрезке времени ликвидирована, хотя и носит, как правило, отложенный характер.

Какие бы меры не принимались в процессе использования тактического механизма финансовой стабилизации предприятия, все они должны быть направлены на сокращение объема потребления собственных финансовых ресурсов. Такое сокращение связано с уменьшением объема инвестиционной деятельности предприятия и поэтому характеризуется термином «сжатие предприятия». Таковое должно сопровождаться мерами по обеспечению прироста собственных финансовых ресурсов.

Увеличение объема генерирования собственных финансовых ресурсов, достигается за счет следующих основных мероприятий:

1. оптимизации ценовой политики предприятия, обеспечивающей дополнительный размер операционного дохода;
2. сокращения суммы постоянных издержек (включая сокращение управленческого персонала, расходов на текущий ремонт);
3. снижения уровня переменных издержек (включая сокращение вспомогательных подразделений; повышение производительности труда);
4. своевременной реализации неиспользуемого имущества.

Совершенствование мероприятий по работе с дебиторами:

1. систематически определять срок просроченных остатков на счетах дебиторов и сопоставлять этот срок нормативными данными прошлых периодов;
2. при возникновении проблем с получением денег необходимо получить залог на сумму, не меньшую, чем сумма на счёте дебитора;
3. предложить скидку на реализуемый товар финансово надёжным покупателям за краткосрочную оплату продукции.
4. взыскание долгов в судебном.