22

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение…………………………………………………………………………...3

1. Классификация управленческих решений………………………………...6

Заключение………………………………………………………………………21

Список литературы…………………………………………………………….22

Введение

Руководителям любого уровня приходится перебирать многочисленные комбинации потенциальных действий для того, чтобы найти правильное действие для данной организации в данное время и в данном месте. По сути, чтобы организация могла чётко работать, руководитель должен сделать серию правильных выборов из нескольких альтернативных возможностей.

Управление — это процесс целенаправленного воздействия на управляемую систему или объект управления с целью обеспечения его эффективного функционирования и развития.

Решение — это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу или к необходимым действиям. Ре­шение может приниматься человеком в трёх основных системах: техни­ческой, биологической и социальной. Решение, принятое в социальной системе и направленное на стратегическое планирование, управление управленческой деятельностью, управление человеческими ресурсами, управление производственной и обслуживающей деятельностью, фор­мирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм), управленческое консультирование, коммуникации с внешней средой, называется управленческим[1].

Как процесс управленческое решение — это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческого решения. Как явление управленческое решение — это план мероприятий, постановление, устное или письменное распо­ряжение и т.п. Глобальная цель управления, являющаяся основой лю­бого решения, заключается в максимальном удовлетворении потребно­стей и интересов человека, коллектива, общества.

В зависимости от сферы разработки и реализации управленческого решения могут исполь­зоваться разные формы.

Формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, положение, правила, модель.

Формы реализации: предписание, убеждение, разъяснение, принуж­дение, наставление, сообщение, деловая беседа, личный пример, обуче­ние, совет, деловые игры, совещания.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения конкретной цели менеджмента.

Классификация управленческих решений позволяет изучить их особенности и выбрать наиболее эффективные в условиях конкретной задачи, подлежащей решению. Однако в связи со сложностью условий и целей принятия решений, требований и структуры решения создать простую и чёткую их классификацию довольно сложно, что и определяет актуальность выбранной темы.

Выбор и использование той или иной классификации определяется конкретными условиями принятия решений.

Многообразие решений представляет собой некоторый комплекс, понимание которого облегчается на основе системного подхода, позволяющего раскрыть строгую систему решений. В такой системе решений должны проявляться как общие признаки, так и специфические особенности, присущие отдельным видам решений.

Целью написания реферата является проведение классификации управленческих решений.

Задача для достижения данной цели: упорядочить распределение элементов управленческих решений по существенным признакам и отнести их к определенному классу.

Объектом исследования в работе выступают управленческие решения, а предметом — классификация управленческих решений.

Для написания данного реферата использовались учебные пособия таких авторов как Виханский Олег Самуилович, Ременников Владимир Бениаминович, Фатхутдинов Раис Ахметович и другие.

1.      Классификация управленческих решений

Многие ученые занимались проблемами теории и практики разработки эффективных решений. Любая теория на­чинается с классификации объекта исследования, т.е. выделения однотипных групп. В результате была составлена следующая классификация управленческих решений:

по субъектно-объектному признаку: принимаемые государством и принимаемые субъектом;

по степени определённости ситуации: определённость, неопределённость, риск;

по форме: письменные, устные и кодированные;

по характеру целей и длительности действий: стратегические, тактические и оперативные;

по их месту и функциям в процессе управления: информационные, организационные и технологические (операционно-технологические);

по алгоритму: запрограммированные и незапрограммированные;

по основаниям: интуитивные, основанные на суждениях и рациональные;

по содержанию задачи  принятия решений и степени охвата объекта управления: общие, частные и локальные;

по организации: индивидуальные, коллегиальные (групповые) и корпоративные;

по причинам: ситуационные, по предписанию, про­граммные, инициативные, сезонные;

по повторяемости выполнения: однотип­ные, разнотипные и инновационные (нет альтернатив);

по масштабам воздействия: общие и частные;

по прогнозируемым результатам: с опре­деленным результатом, с вероятностным исходом;

по характеру разработки и реализа­ции: уравновешенные, импульсивные, инертные, риско­ванные, осторожные;

по методам переработки информации: алгоритмические, эвристические;

по числу критериев: однокритериальные, много­критериальные;

по направлению воздействия: внутренние и внешние;

по глубине воздействия: одноуровневые и многоуровневые;

по ограничениям на ресурсы: с ограничениями, без ограничений.

Классификация решений по субъектно-объектному признаку

Ведущее место среди субъектов управленческих решений занимает государство.

Решения, принимаемые государством, охватывают всё общество в целом, все его сферы и регулируют поведение всех без исключения классов, социальных слоёв, групп и отдельных граждан.

Законы выступают в качестве высшей формы права, обладают наивысшей силой и регулируют наиболее важные общественные отношения.

Акты верховных и местных выборных органов — основа для правотворческой деятельности всех органов и организаций.

Акты органов государственного управления — это акты, принимаемые ими в процессе исполнительно-распорядительской деятельности на основе и во исполнение законов и иных актов представительных органов, организаций, должностных лиц и граждан, а также на возникновение, изменение и прекращение конкретных административно-правовых и иных отношений.

Решения, принимаемые субъектом, который одновременно выступает и как объект. Сюда относятся решения, принимаемые на началах общественного самоуправления. В настоящее время этот процесс интенсивно развивается, особенно в связи с акционированием и общим повышением роли производственного коллектива.

Классификация решений по степени определённости ситуации

Определённость. Решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого их альтернативных вариантов выбора. Примером определённого решения является то, что руководитель,  по меньшей мере на ближайшую перспективу, точно может установить, какими будут затраты на производство определённого изделия, поскольку арендная плата, стоимость материалов и рабочей силы известны или могу быть рассчитаны с высокой точностью[2].

Неопределённость. Решения принимаются в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Неопределённость характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах. Сталкиваясь с неопределённостью, руководитель может использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную информацию и еще раз проанализировать проблему. Руководитель сочетает эту дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность. Вторая возможность – действовать или интуицией и сделать предположение о вероятности событий. Это необходимо, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на неё чересчур высоки.

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности свершения данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива. Наиболее желательный способ определения вероятности — объективность. Вероятность объективна, когда её можно определить математическими методами или путём статистического анализа накопленного опыта. Например: монета ложится «решкой» в 50% случаев. Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статистически достоверным. Например, монета может лечь «орлом» вверх 10, 20 и большее число раз в серии. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако, опыт подсказывает, что именно может, скорее всего, случиться с высокой достоверностью. В такой ситуации руководитель может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью. Например,  ставки на скачках, которые делаются до начала забегов. Люди располагают информацией и опытом — они знают, как выступала лошадь в других соревнованиях — но этого недостаточно для установления объективной вероятности.

Классификация решений по форме

Преобладающей формой являются письменные решения. Эта форма решений позволяет внести тот элемент стабильности, упорядоченности и фиксирования информации, без которого немыслимо управление.

Тем не менее, важное место занимают и устные решения, которые в деятельности управленческого и производственного аппарата составляют наиболее оперативную её часть. Подобные решения  могут касаться важных вопросов и должны подкрепляться ответственностью за исполнение.

Еще одной формой решений являются решения, применяющиеся в автоматизированных системах. Это кодированные решения, которые наносятся на специальные документы, перфокарты, различные магнитные носители.

Классификация решений по характеру целей и длительности действий

Стратегические решения. Такие решения обычно касаются коренных проблем. Они принимаются в масштабе объекта управления и выше, рассчитаны на длительный отрезок времени, на решение перспективных задач.

Стратегические цели — это цели, предусматривающие решение масштабных проблем и относятся к компании в целом.

Стратегические решения являются наиболее важными решениями. Они особенно значимы для конкурентоспособности и имеют высокую цену последствий. Такие решения связаны с существенными преобразованиями организации (смена технологии, смена целей, обновление персонала).

Тактические решения. Такие решения, как правило, обеспечивают реализацию стратегических задач. По времени они не превышают одного года.

Тактические цели – это задачи, предусматривающие решение частных проблем, намечаемые менеджерами среднего звена и описывающие шаги, прохождения которых требуют стратегические цели организации.

Оперативные решения. Такие решения связаны с осуществлением текущих целей и задач. По времени они рассчитаны на период, не превышающий месяца.

Операционные цели — это задачи, предусматривающие решения текущих вопросов, намечаемые менеджерами нижнего звена и описывающие действия, необходимые для достижения тактических и стратегических целей.

Классификация решений по их месту и функциям в процессе управления

Оценка обстановки (внешних условий) обычно связывается с подготовкой определённого действия, но в то же время является самостоятельной задачей. Оценить обстановку только путём умозаключения на основании суждений, содержащихся в исходной              информации, невозможно. Обычно нет полной гарантии правильного распознавания истинного положения дел и обстоятельств. Оценка обстановки сама по себе содержит все основные признаки подготовки и принятия решения.

Принятие решения о том, какую информацию следует считать истинной, называют информационным решением. Информационное решение предполагает преобразование информации в такую форму, которая в наибольшей степени соответствует конкретной задаче управления. Например, руководителю предприятия в течение некоторого времени поступает самая разнообразная информация о состоянии работ на различных участках. В результате обработки этой информации и сопоставления её с более ранней руководитель вырабатывает своё представление о производственной ситуации, то есть составляет её мысленную модель. Это и есть информационное решение.

Следующей разновидностью являются организационные решения. Организационное решение — это выбор альтернатив, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Его цель — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам. Организационное решение состоит в определении структуры, распределении функций между подразделениями и должностными лицами, установлении подчинённости и схемы взаимоотношений. Особенностью организационных решений является их ориентация на сравнительно широкий диапазон ситуаций. Даже организации разового назначения могут при выполнении поставленной задачи столкнуться с разнообразными условиями. Поэтому их необходимыми качествами являются адаптивность и устойчивость к посторонним влияниям.

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо-технологическими. Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя, в частности: определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям. Наиболее ответственным в классе технологических решений является определение цели, на основании чего строятся остальные элементы решения и критерий эффективности. Цель при этом является не внешним фактором по отношению к технологическому решению, а частью его содержания. Технологическое решение всегда задает определённое действие, тогда как организационное действие не связано с конкретным действием, его содержанием и способа осуществления.

Классификация решений по алгоритму

Запрограммированные решения. Запрограммированные решения — это есть результат реализации определённой последовательности шагов или действий, подобных тем, что предпринимаются при решении математического уравнения. Как правило, число возможных альтернатив ограничено,  и выбор должен быть сделан в пределах направлений, заданных организацией. Например, инспектор больницы при составлении графика работы медсестёр и санитаров может исходить из формулы, требующей определенного соотношения между числом пациентов и обслуживающего персонала. Если правилами больницы предусмотрена одна медсестра на 5 пациентов, то решение принимаются автоматически — на этаже с 50 пациентами нужно иметь 10 сестёр. Руководителю очень важно иметь уверенность в том, что процедура принятия решений, в самом деле, правильна и желательна. Очевидно, если запрограммированная процедура становится неверной и нежелательной, решения, принятые с её помощью, будут неэффективными, а руководство утратит уважение своих работников и тех людей вне организации, на которых принимаемые решения сказываются. Более того, в высшей степени желательно сообщить об обоснованиях методологии принятия запрограммированных решений тем, кто этой методологией пользуется, нежели просто предложить её для употребления. Неспособность ответить на вопросы, начинающиеся с «почему» в связи с процедурой принятия решений, зачастую порождает напряжение и обижает людей, которые должны применять эту процедуру.

Незапрограммированные решения. Решения этого типа требуются в ситуациях, которые в определенной мере новы, внутренне не структурированы или сопряжены с неизвестными факторами. Поскольку заранее невозможно составить конкретную последовательность необходимых шагов, руководитель должен разработать процедуру принятия решения. К числу незапрограммированных можно отнести решения следующего типа: какими должны быть цели организации, как улучшить продукцию, как усовершенствовать структуру управленческого подразделения, как усилить мотивацию подчинённых. В каждой из подобных ситуаций истинной причиной проблемы может быть любой из факторов. В то же время, руководитель располагает множеством вариантов выбора. Даже в ситуации самого сложного выбора методология принятия запрограммированных решений может быть полезна.

Классификация решений по основаниям

Интуитивные решения. Чисто интуитивное решение — это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение, не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже, в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. То, что мы называем озарением или шестым чувством, и есть интуитивные решения.

Решения, основанные на суждениях. Такие решения иногда кажутся интуитивными, поскольку логика их не очевидна. Решение, основанное на суждении, — это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знание о том, что случалось в сходных ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующей ситуации. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлом.

Например: мы делаем выбор, что изучать — программу обучения управлению или программу обучения бухгалтерскому учёту, мы, скорее всего, примем решение на основе суждения, исходя из опыта вводных курсов по каждому предмету.

Суждение как основа организационного решения полезно, поскольку многие ситуации в организациях имеют тенденцию к частому повторению. В этом случае ранее принятое решение может сработать снова не хуже, чем прежде.

Поскольку решение на основе суждения принимается в голове руководителя, оно обладает таким значительным достоинством, как быстрота и дешевизна его принятия.

Рациональные решения. Главное различие между решениями рациональным и основанным на суждении заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается с помощью объективного аналитического процесса.

Классификация решений по содержанию задачи принятия решений и степени охвата объекта управления

По признаку содержания задачи принятия решений различают: экономические, организационные, технические, технологические, политические. Сфера их деятельности обусловливает специфические требования к принимаемому решению.

В зависимости от степени охвата объекта, в отношении которого принимается решение, выделяют следующие решения:

-         общие, охватывающие весь объект и затрагивающие, как правило, жизненно важные стороны его деятельности;

-         частные, касающиеся отдельных сторон деятельности;

-         локальные, принимаемые в отношении какого-либо отдельного элемента организационно-экономической системы (например, отдела, цеха). Эти решения не затрагивают деятельность всей системы, однако для коллектива той подсистемы, в отношении которой они принимаются, они могут носить характер общих или частных решений.

Классификация решений по организации

Организация разработки и реализации УР базируется на вы­боре приоритета в индивидуальном или коллегиальном подходе к этому процессу. Индивидуальный подход к разработке УР весь­ма характерен для организаций. Он требует от руководителя уверенности в своих силах, профессионализма и творческого подхода. На разработку таких решений обычно тратится меньше времени, разработчик решения несёт персональную ответствен­ность за результаты его выполнения. Индивидуальный подход к разработке УР весьма прозрачен как для руководителя, так и для испол­нителя.

Групповой подход к разработке УР характеризуется большей обоснованностью, меньшим числом ошибок и неопределенно­стей, разработкой оригинальных подходов, причастностью раз­работчиков к его выполнению. При коллегиальном подходе к разработке УР существенно увеличивается по сравнению с ин­дивидуальным временем подготовки решения. Этот подход огра­ничивает руководителей в свободе выбора УР и требует соблю­дения баланса интересов участвующих в его разработке спе­циалистов.

Классификация решений по причинам

Причины, вызвавшие разработку УР, весьма разнообразны, но могут быть сведены к двум группам: неожиданные и плано­вые. К неожиданным относятся ситуационные и инициативные, а к плановым — по предписанию, программные и сезонные. Ситуационные УР вызываются событиями, нарушившими или способными нарушить запланированный ход деятельности компа­нии. Эти решения часто относят к «текучке», т.е. к мелким, по­вседневным решениям руководителя. Инициативные УР — это творческий вклад руководителя в деятельность компании в рам­ках данных ему полномочий. Эти решения должны дополнять основные решения вышестоящих руководителей — в компании все должны «грести» в одну сторону. Шаг влево или вправо не всегда приветствуется в компании и по сути не всегда нужен. УР по предписанию входит в функциональные обязанности нижестоя­щего руководителя и определяется соответствующими регламента­ми. Программные УР представляют собой реализацию программ­но-целевой технологии разработки УР, по которой в заданное время руко­водитель должен принимать УР о дальнейшей работе своего подразделения, пополнении ресурсов и т.д. Сезонные УР — бо­лее устойчивые по времени, чем программные УР, связаны с календарными датами. Например, ближе к весне — это решение о составлении графика отпусков, ближе к осени — решения о проведении работ по утеплению помещений компании и т.д.

Классификация решений по повторяемости выполнения

Повторяемость выполнения УР важна для правильной уста­новки нормы управляемости в компании. Повторяемость опре­деляется масштабом компании и степенью разделения управ­ленческого труда. Однотипные УР имеют общую предметную область (экономика, технология). Например, главный бухгалтер большой компании реализует УР, касающиеся деятельности групп материально-технического учёта, бухгалтеров, кассиров, расчет­чиков и др. Разнотипные УР имеют разные локальные для ком­пании базы управляемых параметров. Эти УР требуют большего времени и напряжения руководителя, поэтому их число должно быть существенно меньше однотипных. Так, директор компании должен принимать УР в технической области, экономической, социальной и т.д. Инновационные УР обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования компании для повышения её конкурентоспособности — это комплексные решения и их трудоёмкость ещё выше, чем у разнотипных.

Классификация решений по масштабам воздействия

Масштаб воздействия УР может ограничиваться одним чело­веком, отдельным коллективом или это весь коллектив компа­нии. Каждое УР имеет целевую направленность, которая и определяет объекты УР. Так, если УР разрабатывается для обяза­тельного исполнения всем персоналом, то оно должно быть исполнено в форме приказа и доведено до каждого работника. Если УР разрабатывается для одного человека, то оно может быть реализовано в форме деловой беседы с конкретным человеком в кабинете руководителя. Считается неэтичным объявлять выго­вор работнику с обязательным ознакомлением всех сотрудников компании, а вот вынесение благодарности работнику желатель­но довести до сведения всех сотрудников, знающих его.

Классификация решений по прогнозируемым результатам

Прогнозируемые результаты реализации УР могут быть предсказаны либо с достаточной точностью, либо с вероятно­стным исходом. Существует много понятных и непонятных ру­ководителю причин, из-за которых результаты УР не совпада­ют с запланированными. Ведь обычно решения руководителя выполняют несколько человек по разным направлениям — ино­гда последовательно, иногда параллельно. От понимания ис­полнителями задания и их профессионализма зависит конеч­ный результат. Исполнители могут даже улучшить конечный результат УР.

Классификация решений по характеру разработки и реализации

Характер разработки и реализации УР сильно зависит от личностных характеристик человека. Принято различать урав­новешенные, импульсивные, инертные, рискованные, осто­рожные решения. Уравновешенные решения принимают менед­жеры, внимательно и критически относящиеся к своим дейст­виям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулиро­ванную исходную идею. Импульсивные решения принимаются руководителями, которые легко генерируют самые разнообраз­ные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить и оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надежными, при­нимаются «с наскока», «рывками». Инертные решения — ре­зультат осторожного поиска. В них преобладают контрольные и уточняющие действия над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, но­ваторство. Они слабо активизируют персонал на их выполне­ние. Рискованные решения принимаются без тщательного обос­нования действий руководителем, который уверен в своих си­лах. Обычно такие руководители имеют хорошие тылы в виде постоянно поддерживающих их вышестоящих руководителей или подчинённых. Они могут не бояться любых опасностей. Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки руководителем всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу, большим количеством согласований. Такие УР эффек­тивны в разрешении проблем, касающихся жизни человека и среды его обитания.

Классификация решений по методам переработки информации

Методы переработки информации при разработки УР играют важное значение, так как в его основе лежит информация. Чаще всего разработчики решения используют алгоритмический метод пере­работки информации, который предполагает относительно стро­гую формализацию выполнения процедур и операций на основе правил, алгоритмов, формул, статистических данных. Например, расчёт экономической эффективности нового производства должен осуществляться по разработанным алгоритмам для воз­можности сопоставления с эффективностью других проектов. Однако в экономике, управлении и других социальных науках не все параметры можно измерять количественно. Что-то оце­нивается качественно, путем использования принятых норм де­лового оборота. Обработать и оценить информацию можно ис­ходя из интуиции, обобщений, представлений, опыта, ассоциа­ций. Путем беседы, обсуждения, задания наводящих вопросов можно получить новую существенную информацию от клиента, партнёра и другого носителя нужных сведений для принятия ка­чественного решения. Такой метод называется эвристическим.

Классификация решений по числу критериев

Определение числа критериев для оценки вариантов (альтер­натив) УР — довольно трудная задача. В качестве критериев могут быть такие параметры, как уровень комфортности на ра­бочем месте, процент повышения производительности труда, уровень рентабельности продукции и т.д. Простые УР обычно сравнивают по одному какому-либо критерию, а сложные или ответственные — по нескольким.

Классификация решений по направлению воздействия

Направление воздействия УР чаще всего идёт на объекты внутренней среды, т.е. на персонал компании. Руководители имеют соответствующие полномочия принимать решения в рамках миссии компании. Однако любая компания является от­крытой для внешней среды системой. Поэтому руководитель, имеющий полномочия представлять компанию во внешней сре­де — работа с клиентами и партнёрами, — должен уметь разра­батывать и реализовывать УР среди равных себе людей. Здесь требуются новые подходы и технологии.

Классификация решений по глубине воздействия

Глубина воздействия УР определяется количеством уровней управления, для которых данное решение обязательно. Так, ру­ководитель может реализовать УР только на уровне цеха или отдела — это одноуровневая глубина воздействия. Если же УР кро­ме цехов и отделов будет обязательно для заместителей руково­дителя, то это многоуровневое воздействие.

Классификация решений по ограничениям на ресурсы

Практически любое решение имеет ограничения на ресурсы и параметры. Эти ограничения носят как объективный, так и субъективный характер. К объективным относятся ограничения, определяемые законами теории организации и управления, за­конодательством РФ, бюджетом. К субъективным ограничениям относятся параметры, зависящие от специфики ресурсов, произ­водимого продукта, соотношения спрос — предложение и т.д. Эти ограничения сами по себе являются критериями реальности предлагаемого решения.

Существует группа решений, которые принимаются в усло­виях изобилия ресурсов, при котором на них нет ограничений.

Таким образом, традиционными видами работ, в которых руководитель разрабатывает и реализует УР, являются: работа с информацией; работа с человеком, коллективом; работа с сис­темой управления; оказание управленческой консультации.

В настоящее время в современных организациях введена должность руководителя информационной службы, подчиняю­щегося непосредственно генеральному директору для общего управления информационными ресурсами компании.

Заключение

В результате написания реферата удалось решить поставленную во введении задачу. В частности, упорядочить распределение элементов управленческих решений по существенным признакам и отнести их к определенному классу.

Принятие решений является неотъемлемой частью деятельности человека в любой сфере: политической, экономической, культурной, личной жизни и т.д. Существенным отличительным признаком управленческого решения является то, что оно принимается при наличии назревшей проблемы. А поскольку такие проблемы возникают при управлении любым объектом (промышленным предприятием, банком или государственным учреждением) постоянно, то функция принятия решений заключается в постоянном решении в процессе управления той или иной задачи.

Список литературы

1. Ашихмин А. А. Разработка и принятие управленческих решений. Учебное пособие.— М.:  МГТУ, 2006.

2. Виханский О., Наумов А. Менеджмент. Издательство: Экономистъ, 2008.

3. Драчева Е. Л., Юликов Л. И. Менеджмент. Учебное пособие.— М.: Издательский центр «Академия»: Мастерство, 2008.

4. Карданская Н. Л. Принятие управленческого решения. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ, 2009.

5. Литвак Б. Г. Управленческие решения. Учебное пособие.— Москва.: ЭКМОС, 2009.

6. Никольский А. А. Технология принятия управленческих решений. Учебное пособие. — М.: МГАГП, 2008.

7. Ременников В. В. Разработка управленческого решения.— М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

8.  Смирнов Э. А. Разработка управленческих решений. Учебное пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. 

9. Томпсон А. А. Стратегический менеджмент. Учебное пособие.— Москва.: ЮНИТИ, 2009.

10. Фатхутдинов Р. А. Разработка управленческого решения. Учебное пособие.— М.: Интел-Синтез, 2009.