Управленческие решения и их классификация. Поведенческий подход к лидерству: теория Макгрегора

         ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНСТВО ЖЕЛЕЗНОДОРОЖНОГО ТРАНСПОРТА

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ  УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО  ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО  ОБРАЗОВАНИЯ 

Московский  Институт Инженеров  Транспорта

Казанский филиал 
 
 

Контрольная работа

По  дисциплине:

«Менеджмент».

На  темы:

«Управленческие решения и их классификация».

«Поведенческий  подход к лидерству: теория Макгрегора» 

Специальность « Автоматика телемеханика и связь на железнодорожном  транспорте» 
 

Проверил:                                                   Выполнил:                                

Морозов А.В.                                             студент 3 курса     

__________________                                Терентьев В.Л.

                                                                    Шифр0766- п/АТС-1118 
 
 
 
 
 
 
 
 

Казань 2010г

              1. Содержание и классификация  управленческих решений 
 
            Принятие решений – составная часть любой управленческой функции. Необходимость принятия решения пронизывает все, что делает управляющий, формируя цели и добиваясь их достижения. Поэтому понимание природы принятия решений чрезвычайно важно для всякого, кто хочет преуспеть в искусстве управления. 
          Принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Процесс принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений. 
          Менеджеру известно, что хорошо структурированные проблемы имеют многовариантные решения. Оптимальное решение для таких проблем может быть найдено с помощью методов исследования операций и моделирования. Например, выбор оптимального варианта развития и реконструкции предприятия, расчет оптимальной загрузки производственных мощностей, разработка оптимальных режимов технологических процессов.     
                        

                                1.1. Решение как процесс 
       

         Управленческое   решение   -   это   результат   конкретной управленческой деятельности менеджмента. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: 
· выработку и постановку цели; 
· изучение проблемы на основе получаемой информации; 
· выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; 
· обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи); 
· выбор и формулирование оптимального решения; 
· принятие решения; 
· конкретизацию решения для его исполнителей.  
        Процесс принятия решений. Это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения. 
     Наиболее целостное и наглядное представление о процессе принятия решений дает схема, отражающая его основные стадии и порядок их следования. 
   Следует, однако, отметить, что схема эта является идеализированной моделью, так как реальные процессы принятия решений, вследствие разнообразия организаций, ситуаций и проблем, требующих решения, как правило, от нее отличаются, т.е. фактически структура процесса принятия управленческого решения во многом определяется ситуацией и решаемой проблемой. 
   Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: 
· подготовка решения; 
· принятие решения; 
· реализация решения. 
    На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формируются проблемы, требующие решения.  
На стадии принятия решения осуществляется разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; 
· производится отбор критериев выбора оптимального решения;  
· выбор и принятие наилучшего решения. 
    На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения.  
    Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые, хотя и экономят время, но содержит в себе вероятность ошибок и неопределенность. Принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвидения его возможных последствий. Руководители, либо ответственные в принятии решения обязаны  постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений, которые необходимо  согласовывать  на  всех  уровнях  внутрифирменной иерархической пирамиды управления.  
Проблема выбора решения одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки конкретной обстановки и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Принятые решения поступают в исполнительные органы и подлежат контролю за их реализацией. Поэтому управление должно быть целенаправленным, должна быть известна цель управления. В системе управления обязательно должен соблюдаться принцип выбора принимаемого решения из определенного набора решений. Чем больше выбор, тем эффективнее управление. При выборе управленческого решения к нему предъявляются следующие требования: 
· обоснованность решения;  
· оптимальность выбора;  
· правомочность решения; 
· краткость и ясность;  
· конкретность во времени;  
· адресность к исполнителям;  
· оперативность выполнения. 
 
                  1.2. Классификация управленческих решений 
 
         Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Управленческие решения могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации: 
· по функциональному содержанию; 
· по характеру решаемых задач (сфере действия); 
· по иерархии управления; 
· по характеру организации разработки; 
· по характеру целей; 
· по причинам возникновения; 
· по исходным методам разработки; 
· по организационному оформлению. 
    Управленческие решения могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например: 
· решения плановые; 
· организационные; 
· контролирующие; 
· прогнозирующие. 
      Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.  
     Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач: 
· экономических; 
· организационных; 
· технологических; 
· технических; 
· экологических и прочих. 
Чаще всего управленческие решения связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер. 
    По уровням иерархии систем управления выделяют управленческие решения на уровне базовой системы; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант. 
      В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие управленческие решения: 
· единоличные; 
· коллегиальные; 
· коллективные. 
    Предпочтение способа организации выработки управленческого решения зависит от многих причин: 
· компетентности руководителя;  
· уровня квалификации коллектива;  
· характера задач;  
· ресурсов и т.д. 
     По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как: 
· текущие (оперативные); 
· тактические; 
· стратегические. 
       По причинам возникновения управленческие решения делятся на: 
· ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств; 
· по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов; 
· программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий; 
· инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности; 
· эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ). 
    Важным классификационным подходом служат исходные методы разработки управленческого решения. К их числу можно отнести: 
· графические, с использованием графоаналитических подходов (сетевых моделей и методов, ленточных графиков, структурных схем, декомпозиции больших систем); 
· математические методы, предполагающие формализацию представлений, отношений, пропорций, сроков, событий, ресурсов; 
· эвристические, связанные с широким использованием экспертных оценок, разработки сценариев, ситуационных моделей. 
       По организационному оформлению управленческие решения делятся на: 
· жёсткие, однозначно задающие дальнейший путь их воплощения; 
· ориентирующие, определяющие направление развития системы; 
· гибкие, изменяющиеся в соответствии с условиями функционирования и развития системы; 
· нормативные, задающие параметры протекания процессов в системе. 
        Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения. 
      Уравновешенные решения, принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею. 
        Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются “с наскока”, “рывками”. 
    Инертные решения, становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство. 
    Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в  себе, могут не испугаться любых опасностей. 
     Осторожные решения, характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверх критичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. 
      Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      2. Поведенческий подход к лидерству: теория Дугласа Макгрергора 

      Лидерство — способность оказывать  влияние как на отдельную личность, так и на группы, направляя  усилия всех на достижение целей организации. 
В переводе с английского лидер означает «руководитель», «командир», «глава», «вождь», «ведущий».Группа, решающая значимую проблему, всегда выдвигает для ее решения лидера. Без лидера ни одна группа существовать не может.Лидера можно определить как личность, способную объединять людей ради достижения какой-либо цели. Понятие «лидер» приобретает значение лишь вместе с понятием «цель». Действительно, нелепо бы выглядел лидер, не имеющий цели.Но иметь цель и достичь ее самостоятельно, в одиночку — недостаточно, чтобы назваться лидером. Неотъемлемым свойством лидера является наличие хотя бы одного последователя. Роль лидера заключается в умении повести людей за собой, обеспечить существование таких связей между людьми в системе, которые способствовали бы решению конкретных задач в рамках единой цели.

Т. е. лидер —  это элемент упорядочивания системы  людей. 
     Каждая  организация  представляет  собой  уникальную  комбинацию  целей  и  задач.  Каждый  управляющий  —  это  уникальная  личность,  обладающая рядом способностей.  По  традиционной  системе  классификации  стиль  может быть  автократичным  (это  одна  крайность)  и  либеральным  (другая  крайность) или  это будет  стиль,  сосредоточенный  на  работе,  и  стиль,  сосредоточенный на человеке. 
     Автократичный  лидер  в  управлении  авторитарен,  автократичный руководитель  обладает  достаточной  властью,  чтобы навязывать  свою  волю  исполнителям,  и  в  случае  необходимости без колебаний  прибегает  к  этому.  Автократ  намеренно  апеллирует  к потребностям более низкого уровня  своих  подчиненных  исходя  из  предположения, что это тот самый  уровень,  на  котором  они  оперируют.  Дуглас  Макгрегор,  известный ученый в области  лидерства,  назвал  предпосылки  автократичного  руководителя по отношению  к  работникам  теорией  "X".  Согласно  теории  "X": 
1. Люди  изначально  не  любят  трудиться  и  при  любой  возможности избегают  работы.

2. У  людей  нет  честолюбия,  и  они  стараются  избавиться  от  ответственности, предпочитая,  чтобы  ими  руководили. 
3. Больше  всего  люди  хотят  защищенности. 
4. Чтобы  заставить  людей  трудиться,  необходимо  использовать  принуждение, контроль  и  угрозу  наказания. 
На  основе  таких  исходных  предположений  автократ  обычно  как можно больше централизует  полномочия,  структурирует  работу  подчиненных  и  почти не дает им свободы  в  принятии  решений.  Автократ  также  плотно  руководит  всей работой в  пределах  его  компетенции  и,  чтобы  обеспечить  выполнение  работы,  может оказывать  психологическое  давление,  как  правило,  угрожать.  
     Когда  автократ  избегает  негативного  принуждения,  а  вместо  этого использует вознаграждение,  он  или  она  получает  название  благосклонного автократа. Хотя он или  она  продолжают  оставаться  авторитарными  руководителями, благосклонный автократ  проявляет  активную  заботу  о  настроении  и  благополучии подчиненных. Он  или  она  могут  даже  пойти  на  то,  чтобы  разрешать  или  поощрять их участие  в  планировании  заданий.  Но  он  или  она  сохраняют  за  собой  фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он или она простирают свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника. 
Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Макгрегор назвал их теорией "У": 
1. Труд — процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней. 
2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль. 
3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели. 
4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично. 
     Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. 
    Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. (Конечно, чтобы такой механизм действовал, он должен быть подкреплен высокоэффективной системой контроля.) Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей  ресурсы. 
    Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня — в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, — он или она пытаются сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он или она стараются создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа по природе своей сама является вознаграждением. В высокой степени демократичный руководитель также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия, с тем чтобы, если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь могли обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двустороннее общение и играет направляющую роль. Он или она стараются научить подчиненных вникать в проблемы организации, выдавать им адекватную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

                                       Список литературы:

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы  менеджмента. М., 1992г. 

2. Грачев М.В.  Управление персоналом в международной  корпорации. Суперкадры. М.,    1993г. 

3. Вудкок М., Фрэнсис  Д. Раскрепощенный менеджер. М., 1991г. 

4. Старобинский  Э.Е. Как управлять персоналом ? М., 1995г. 

5. Русинов Ф. М., Разу М. Л. «Менеджмент», М. 1999 г. 

6.     Ципкин Ю. А., Люкшинов А. Н., Эриашвили Н. Д. «Менеджмент», М. 2001 г.