СЕРВИСНАЯ
ПОЛИТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ
Существует
мнение, что чем сложнее оборудование,
тем больший доход приносит изготовителю
его обслуживание. Если этот тезис
верен, то электротехнические предприятия,
которые относятся к сервису
как к перспективному бизнес-направлению,
имеют шанс увеличить свою прибыль. Оксана
Юлдашева, д.э.н., эксперт-консультант Высшей
экономической школы, Санкт-Петербург
Многие промышленные предприятия
России озабочены сегодня выработкой
грамотной сервисной политики. С
одной стороны, покупатели хотят
получать всё более качественные
продукты и услуги, а с другой
стороны, не каждый покупатель
готов за это платить. В такой
ситуации производителю важно
верно оценить тенденцию в
своем сегменте рынка и спрогнозировать,
в какой момент сервис станет
основным фактором, который будет
интересовать покупателя, так как
все другие характеристики конкурирующих
продуктов будут стандартны.
Для многих предприятий, работающих
в сегменте В2В, такой момент
уже наступил. Они вкладывают
средства в сервис, формируя в
этой сфере конкурентные преимущества.
Для еще большего числа предприятий
это время пока не пришло, поэтому
для них сервис – вспомогательная
или второстепенная область деятельности.
Изучая тенденции и динамику
потребительского спроса, каждый
производитель может принять
решение относительно важности
сервисной стратегии на своем
целевом рынке, что обусловит
характер сервисных программ
и объем инвестиций в их
реализацию.
ПРОБЛЕМЫ
КОМПАНИИ, СВЯЗАННЫЕ С СЕРВИСОМ
Причины, по которым компании
не могут организовать эффективный
сервис для покупателей: нет
четкой сервисной стратегии, а
значит, и системы управления
сервисом, предполагающей разработку
концепции, инструментов, процесса
обслуживания, программы и бюджета.
Часто сервис рассматривается
как набор отдельных задач
(повышение квалификации специалистов
по сервису, улучшение снабжения
запчастями, обучение покупателя
и т.д.) без их интеграции в
рамках единой программы; размыта
ответственность за обеспечение
сервиса между разными функциональными
службами предприятия. У некоторых
компаний нет централизованной
службы, а там, где она есть,
у ее руководителя часто не
хватает полномочий, поскольку сервис
не рассматривается как важная
часть конкурентной стратегии
компании. В итоге топ-менеджмент
предприятия получает неполную
и несогласованную картину о
состоянии сервиса и его соответствии
ожиданиям покупателей, а разные
отделы могут принимать несовместимые
между собой сервисные стратегии;
сервисные нужды покупателей
расцениваются как второстепенные
и рассматриваются после того,
как приняты основные решения
по конструкции продукта и
стратегии маркетинга. Анализ указанных
недостатков позволяет сформулировать
основные задачи сервисной политики: топ-менеджмент
предприятия должен быть в курсе основных
покупательских проблем, связанных с сервисом,
чтобы не упустить тот момент, когда качество
сервиса будет определять конкурентоспособность
компании; сервис должен рассматриваться
как самостоятельный элемент товарооборота
наряду с продажами физических продуктов,
поскольку сервис как бизнес может быть
даже более прибыльным; сервисные отделы
требуют стратегического внимания топ-менеджмента
и ресурсов, которые позволят повышать
степень удовлетворенности потребителей;
необходимо отработать технологии обслуживания
и принять сервисные стандарты, в соответствии
с которыми каждый покупатель будет четко
знать, какой специалист и когда должен
его обслужить, иметь к нему прямой доступ,
а также возможность высказать свое мнение
относительно сервиса компании.
СЕРВИС
КАК КОНКУРЕНТНОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО
Исследования показывают, что важнейшим
фактором, влияющим на покупку
ППТН (продукции производственно-технического
назначения), является качество товара.
В свою очередь восприятие
высокого качества товара у
промышленного покупателя связано
не только с технологиями производства,
которыми обладает производитель,
но и с уровнем сервиса, который
он предлагает. Таким образом,
сервис может быть средством
поддержания конкурентного преимущества
и позиционирования компании.
Сервис пронизывает весь процесс
сотрудничества поставщика и
покупателя, особенно когда речь
идет о поставках таких сложных
товаров, как оборудование.
Качество сервиса часто более
важно, чем продуктовая инновация,
когда выбрана маркетинговая
стратегия дифференциации (следование
за лидером). В этом случае для
покупателя и продавца сервис
– ключевой фактор дифференциации.
Варианты сервисной политики
предприятия: сервис как отдельный
продукт (инжиниринг, консалтинг
и пр.). Предприятие предлагает
услуги своего проектного/конструкторского
бюро или службы НИОКР, рассматривая
их как самостоятельный вид
деятельности, независимый от продаж
основной продукции; сервис как
поддержка отдельного продукта (например,
технический сервис или консультации
при продаже). В данном случае
сервис играет вспомогательную
роль, однако, когда емкость рынка
исчерпана, он может стать основной
статьей дохода для компании-продавца
(дилера или дистрибьютора, обеспечивающего
продажи и сервис); сервис как
часть системы (элемент комплексного
решения или проекта, выполняемого
под ключ). В этом варианте сервис
– часть совокупного предложения
компании. Потребитель покупает весь пакет,
включая оборудование, обучение пользователей,
гарантийный и постгарантийный сервис,
лизинг, расчет окупаемости и т.п. Какой
именно сервис будет развивать компания,
зависит не только от стадии развития
рынка и спроса, но и от специфики самого
продукта. Однако очевидно, что будущее
– за сервисом, который становится частью
системы.
КОНЦЕПЦИИ
ПОКУПАТЕЛЬСКОГО СЕРВИСА
В общем случае обслуживание
– часть продуктовой концепции
компании. Промышленный сервис добавляет
ценность продукту, предлагаемому
потребителю. Он является суммой
технической и социальной составляющих:
потребителя интересует не только
техническая сторона взаимодействия
(всё ли выполнено правильно),
но и социальная (на должном
ли уровне проходит общение). Важно
понимать, что сервис – это
не только процесс ремонта
или поставки запасных частей,
но и процесс переговоров с
клиентом, его обслуживание в
офисе, согласование сроков ремонта,
цены и др.
Таким образом, в сервисное
взаимодействие могут быть включены
многие сотрудники компании, а
не только специалисты по сервису,
и их действия должны быть
согласованы. Соответственно требуется
разрабатывать сервисные стандарты
и обучать персонал. Концепция
должна отражать основную идею
сервисной политики и определять
элементы, которые способствуют
удовлетворению потребностей заказчиков,
а иногда даже превосходят
их ожидания. С развитием рынка
покупатели стали более требовательными.
Поддержка продукта сегодня должна
включать всё, что может помочь
им после покупки: поставка
запасных частей, ремонт, гарантия
и обучение, повышение квалификации
или переподготовка, модернизация
продукта, надежность техники, ее
ремонтопригодность и дизайн (конструкция).
Английские специалисты по промышленному
сервису M.T. Cunningham и D.A. Roberts [1] рассматривают
два варианта концепции: сервис, предлагающий
удобство (создание максимального комфорта
для потребителя – удобство расположения
сервис-центров, онлайновые консультации,
различные варианты оплаты и т.п.); сервис,
предлагающий надежность (высокие гарантийные
и эксплуатационные сроки, обучение профессиональному
использованию продукта, возможность
самостоятельного технического обслуживания,
простота замены деталей и т.п.). Выделяют
также активную и пассивную концепцию
сервиса. Если сервис используется как
активная часть, то предложение может
измениться и перейти от предложения чистого
продукта к предложению чистого сервиса.
СТРАТЕГИИ
ПРОМЫШЛЕННОГО СЕРВИСА
Выбирая ту или иную стратегию,
производитель должен соблюдать
баланс между различными факторами:
темпами и стоимостью развития
продукта, стоимостью производства,
обслуживания и эксплуатации, уровнем
сервиса, необходимым покупателю,
и его возможностью платить
за него.
Фирмы
используют различные подходы при
формировании стратегий поддерживающего
сервиса. Наиболее интересным является
подход, предложенный Milind M. Lele [2], согласно
которому стратегии делятся на три группы:
стратегии, связанные с продуктовым дизайном;
стратегии, сконцентрированные на системе
поддерживающего сервиса, и стратегии,
сфокусированные на снижении неопределенности
потребителя.
Стратегии,
связанные с дизайном (конструкцией)
Основные
типы:
стратегия
увеличения надежности продукта
Снижает
общую стоимость эксплуатации продукта
для покупателя (компании, которые
впервые собираются улучшить сервисную
поддержку покупателей, обычно прибегают
именно к этому типу стратегии);
стратегия
модульного дизайна
Уменьшает
общие издержки компании, связанные
с техническим обслуживанием, делает
оборудование более простым в
сборке, сокращает время ремонта
(продукт состоит из нескольких модулей,
которые в случае неполадок заменяются
на другой в кратчайший срок);
стратегия,
построенная на чрезмерности
Снижает
общую стоимость эксплуатации продукта
для покупателя, а также используется
там, где любая задержка сервиса
обходится слишком дорого (конструкция
предусматривает дублирование каждого
из критических компонентов: в случае
неисправности одного, вступает в
строй другой).
Стратегии, основанные на системе
поддерживающего сервиса
Основные
типы:
Cтратегия
улучшения системы «ответной реакции»
Часто
основное преимущество поддерживающего
сервиса сводится к немедленной
реакции сервисной системы на
отказ оборудования. Система обеспечивает
потребителя не только запасными
частями, но и обслуживающим персоналом,
который доставляется на объект потребителя
и производит срочный/аварийный
ремонт; стратегия ускорения доставки
запасных частей для ремонта
Время
ремонта сокращается за счет высокой
квалификации технического персонала
и использования специального диагностического
оборудования или благодаря инвестициям
в мобильные средства передвижения, оснащенные
необходимым оборудованием и инструментом
(например, аварийные коммунальные службы,
дорожные службы).
Стратегии,
которые снижают покупательский
риск
Основаны
на предоставлении гарантий и заключении
контрактов на обслуживание техники.
Гарантии минимизируют сумму,
которую покупатель должен заплатить
сразу при покупке продукта, а
также укрепляют его уверенность
в надежности продукта.
ПЛАНИРОВАНИЕ
И УПРАВЛЕНИЕ ПОКУПАТЕЛЬСКИМ СЕРВИСОМ
Выделяют 6 этапов планирования и
управления сервисом:
1.Разработка
концепции и определение набора
элементов сервиса.
2.Тестирование
концепции в отдельных покупательских
сегментах.
3.Разработка
стратегии сервиса и сервисной
программы.
4.
Развитие программы продажи и
продвижения сервиса.
5.
Рыночное тестирование программы.
6.
Организация контроля за исполнением
программы.
Тестирование концепции сервиса
в среде покупателей позволяет
ответить на следующие вопросы:
какие из элементов концепции действительно
важны для покупателя, какова для него
экономическая важность каждого элемента
сервиса, каков рейтинг службы сервиса
компании по сравнению с конкурентами?
Возможные меры контроля за исполнением
программы сервиса: установить стандарты
исполнения каждой услуги; определить
порядок выполнения для каждого элемента
сервиса; анализировать разницу между
оказанной услугой и услугой, описанной
в стандарте; вносить коррективы для приведения
конкретной услуги в соответствие со стандартом.
В основе управления покупательским сервисом
– два процесса: дифференциация (бизнес
считается дифференцированным, если с
точки зрения потребителя он обладает
важными или уникальными преимуществами.
Способы дифференциации продуктов
или услуг: обеспечение самого
высокого качества, лучшего сервиса,
использование сильного бренда
или новейшей технологии и
пр.); глобализация (компании реагируют
на рост взаимозависимости национальных
рынков в мировом масштабе, используя
различные стратегии. Традиционный
вопрос о стандартизации или
адаптации трансформируется в
вопрос о том, какие части
стратегии следует стандартизировать
глобально, а какие адаптировать
для местного рынка. Тот же вопрос
возникает и по поводу сервиса – наиболее
адаптивной части стандартного предложения).
Важная проблема управления покупательским
сервисом – подчиненность и
подотчетность службы сервиса.
Согласно данным одного из
исследований, в США в 29% компаний-респондентов
сервис подотчетен службе продаж,
т.е. используется как средство
и инструмент поддержки и стимулирования
сбыта. 24% компаний- участников опроса
службу сервиса подчинили службе маркетинга
(здесь сервис является способом установления
и развития взаимоотношений с клиентами,
то есть играет стратегическую роль в
формировании лояльного потребителя).
У 16% респондентов служба сервиса подчинена
производству (в этом случае контроль
качества – часть ответственности службы
сервиса). В исследовании отмечено, что
такая организация предпочтительна, когда
компания производит продукцию на заказ.