Индивидуальные ресурсы

     5. Традиционная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и его долг - подчиняться ему, так как традиция учит, что подчинение приводит к удовлетворению потребностей. Эта власть эффективна тогда, когда существует жесткая и устоявшаяся иерархия власти в организации. Руководитель распоряжается окружающими на основе должностного назначения, в силу традиционности такого управления. Он получает право отдавать приказы и может надеяться на их выполнение. Однако эффективность выполнения приказов зависит от двух факторов: желания сотрудника качественно выполнить приказы в силу индивидуальной мотивации и целей и от наличия или отсутствия иных форм власти у руководителя, которые поддержали бы традиционную власть и повысили бы ее эффективность (не включая влияния через страх) [10, c-91].

     Вышесказанное о власти и влиянии позволяет  сформулировать концепцию власти в  формальной организации.

     1. Выполнение функций (обязанностей) подразумевает определенный уровень  власти, на котором их выполнение будет наиболее эффективно.

     2. На определенном уровне работник  принимает на себя соответствующие  обязанности и должен выполнять  их в рамках установленных  на этом уровне взаимоотношений.  Он может обратиться к начальнику  за распоряжениями и инструкциями и отдает распоряжения и инструкции своим подчиненным. Он сотрудничает с коллегами и получает помощь от них.

     3. Установленные взаимоотношения  налагают ответственность, устанавливают  права и полномочия и определяют  подотчетность. 

     4. Полученные полномочия и власть позволяют распоряжаться ресурсами организации.  

     1.2. Сущность власти и влияния, основные теории лидерства, органические функции руководителя

     Об  успехах менеджеров судят не по тому, что они делают, а по тому, как  они побуждают к работе других. Побуждать или мотивировать людей можно только воздействуя на них определенным образом или влияя на них.

     В управленческой литературе способность  оказывать влияние на поведение  людей называется властью. Власть может  относиться к индивиду, группе и  организации в целом.

     Власть  – это функция зависимости, а  точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и  у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.

     Формы власти можно классифицировать так:

     1) власть, опирающаяся на принуждение, обоснована верой в то, что руководитель имеет возможность наказывать подчиненного;

     2) власть, базирующаяся на вознаграждении, основана на вере исполнителя в то, что влияющий может удовлетворить потребности исполнителя;

     3) экспертная власть строится на вере в то, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность;

     4) эталонная власть – власть примера основана на привлекательности черт влияющего настолько, что его примеру хочется следовать;

     5) законная власть построена на вере исполнителя в то, что влияющий имеет право отдавать приказания, а долг исполнителя – подчиняться.

     Существует  много способов управленческого  влияния – это и воздействие  через общественные нормы, принципы и мораль данной организации, и прямые приказы, поручения, и, наконец, негласный контроль, манипулирование, закулисная игра и т. д.

     Влияние и власть в равной мере зависят  от личности, на которую оказывается  влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Поэтому реальной абсолютной власти не существует, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица [9, c-42].

     Вместе  с тем в любой организации  подчиненные обладают властью над своими начальниками. Даже тюремные надзиратели в некоторой степени зависят от заключенных. Они допускают некоторые нарушения тюремных правил со стороны заключенных в обмен на более покорное поведение. Руководитель должен сознавать, что, поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных адекватное противодействие.

     Каждый  эффективный руководитель должен поддерживать разумный баланс власти, достаточной  для достижения целей организации, но не вызывающей у подчиненных чувства протеста и непокорности. Кроме подчиненных над руководителем могут иметь власть его коллеги-руководители, секретари начальников, поскольку они обладают необходимыми ему информационными ресурсами.

     Делегирование – передача другим (обычно подчиненным) ответственности и авторства  операций и/или согласования определенных действий. Имеются различные уровни делегирования (делегирование деятельности, но не оценок, ответственности, авторства  действий).

     Достоинства делегирования:

     – освобождение времени менеджера;

     – возможность менеджеру заняться более важной работой (например, стратегическими решениями);

     – возможность более глубокой оценки потенциала подчиненных; 
– мотивация тех, кому осуществляется делегирование;

     – средство развития искусств и навыков сотрудников; 
– работа с кадровым резервом.

     Недостатки  делегирования:

     – организация делегирования требует определенной затраты времени и усилий менеджера;

     – имеется определенный риск;

     – в организации может просто не быть людей с достаточными ресурсом времени и компетенцией.

     Список  действий при делегировании:

     1. Выделить существенное во всем многообразии активностей.

     2. Определить активности, подлежащие делегированию.

     3. Оценить выгоды делегирования.

     4. Идентифицировать личности, пригодные для делегирования.

     5. Обсудить передаваемые активности.

     6. Определить временные рамки и обеспечение делегирования.

     7. Определить уровни ответственности при делегировании.

     8. Обзор и оценка результатов делегирования.

     Что надо и чего не надо делать для успешного делегирования.

     Надо: планировать делегирование; обсуждать  планируемое делегирование с  соответствующими личностями; обязательно  давать тем, кому делегированы полномочия, закончить эффективно выполняемую  работу.

     Не  надо: оставлять людей в состоянии сомнения; включаться, диктовать ход работы, которая уже выполняется в порядке делегирования; делегировать все активности одним и тем же сотрудникам; применять методы кредитования при делегировании («потом – посмотрим»).

     Проблемы  лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой — лидерство — это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижёния группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

     Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и  строится больше на отношениях типа «лидер – последователи», чем «начальник – подчиненный». Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства. Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных: лидерских качеств, лидерского поведения и ситуации, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

     Ранние  традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории. Подходы, основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационного подходов. Новые подходы концентрируются на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, вдохновить последователей и вызвать у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению цели [3, c-47]. 

     Вывод к главе

     Таким образом, индивидуальные ресурсы руководителя очень важны для его деятельности. Главными из них выступают власть, лидерство, влияние. Лидерство –  это способность влиять на других в направлении достижения определенной цели. Власть – это способность или возможность индивидуума (группы) влиять на других людей. Влияние – это процесс воздействия на мысли и поведение других людей. 

 

      2. Лидерство как индивидуальный ресурс руководителя 

     2.1. Понятие и сущность лидерства

     Лидерство – способность влиять на окружение, направляя активность людей и  групп на достижение целей. Оно не существует вне управления, но не заменяет его, а дополняет. Лидер так же является руководителем, но характер его  действий иной, чем у обычного менеджера администратора.

     Классические  администраторы выступают обычно в  пассивной роли, организуя работу по достижению целей, поставленных как  правило, другими, направляют работу подчиненных  в соответствии с детально разработанными планами. Свое взаимодействие с окружающими они строят на основе четких регламентов, стараются не выходить за рамки, стремятся к определенному порядку и дисциплине.

     В противоположность этому лидеры выполняют функции, ожидаемые коллективом. В отличие от администратора, они не командуют, не контролируют окружающих, а ставят цели и ведут за собой, поддерживают, вселяют уверенность, вдохновляют, помогают найти место в жизни, выход из сложных ситуаций. Те же, кто следует за ним, делают это не по обязанности, а из доверия и являются по отношению к лидеру не подчиненными, а последователями [5, c-76].

     Таким образом, лидерство является функцией социальной среды, персонифицированной  в отдельной личности, которой  доверяют остальные и которая  в наибольшей степени способна решить назревшие задачи.

     Для того чтобы успешно выполнить  свои функции, лидер должен обладать четким видением будущего и путей  его достижения. Если такое видение  исходит не из реальных возможностей, а не из чем не подкрепленных  «благих» пожеланий, он может, осознанно или неосознанно, выводя своих последователей из одного тупика, завести в другой, еще более глубокий. Таким образом, лидерство бывает не только конструктивным, но и нейтральным (не влияет на результаты) и даже деструктивным.

     Должность формально создает для человека необходимые предпосылки для того, чтобы быть лидером, но автоматически таковым его не делает (тем не менее лидерами чаще становится лица с высокими общественным статусом, хотя и необязательно руководители).

     Лидер не утверждается приказом, а психологически признается окружающими как единственный, кто способен обеспечить удовлетворение их потребностей, взять на себя большую ответственность, чем предусмотрено должностью. К лидеру добровольно, но не всегда осознанно присоединяется большинство групп. Чем выше его авторитет, тем выше эффективность деятельности последней. Расположение системы лидерства в менеджменте представлено на рисунке 1.