Социальные технологии в обучении персонала

Любому обучению предшествует оценка персонала, которая выявляет не столько соответствие того или иного сотрудника занимаемой должности, сколько потребность в развитии умений и навыков, способности к восприятию новых знаний. Таким образом, определяются конкретные направления деятельности, создаются индивидуальные планы развития сотрудников.

Ключевые принципы проведения оценки это:

• четко сформулированные критерии оценки,
• максимально объективные методы оценки,
• наиболее полные выводы и рекомендации по итогам оценки не только для руководства компании или подразделения, но и для самих оцениваемых.

Оценка персонала  дает возможность изучить степень  подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей для оценки перспектив роста. Результаты оценки персонала позволяют выявить сотрудников, неудовлетворяющих, удовлетворяющих и существенно превышающих стандарты труда, что позволит администрации ресторана аргументировано продвигать сотрудников по служебной лестнице, более эффективно разрабатывать программы обучения для сотрудников, формировать кадровый резерв для продвижения их по карьерной лестнице, увольнять сотрудников, не соответствующих требованиям должности, набирать в штат работников наиболее соответствующих должности и профессии.

Для нашего анализа  мы использовали обратную связь от гостей, а также зрительное наблюдение за работой официантов с посетителями,  провели  оценку знаний   стандартов сервиса, используя метод тестирования сотрудников.  Полученные результаты показали низкие познания в области принятых в компании стандартов обслуживания, возникла необходимость в обучении персонала стандартам сервиса, а так же важность применения этих стандартов на практике.

Общий план обучения, как правило, состоит из двух частей: обязательной и факультативной. Первая формируется на основе текущих задач  компании. Факультативное же обучение может быть сильным мотивационным элементом. В ряде западных фирм, например, для всех желающих проводятся занятия по английскому языку. Основная роль отводится созданию внутрифирменных учебных программ и тренингов.

НАША ЦЕЛЬ: С  помощью разработки и внедрения  технологий обучения персонала, повысить его квалификацию и лояльность гостей к нашим ресторанам, тем самым привлекая новые и удерживая постоянные денежные притоки.

Итак, приступим  к разработке технологии обучения персонала  стандартам сервиса,  принятых в компании. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Разработка  технологии обучения персонала. 

После проведенной  аттестации на знания сотрудниками сервиса, были определены ряд проблем, которые  необходимо было искоренить из рабочего процесса. Для этого я составила  план действий, который пошагово будет вести нас к достижению желаемой цели. Наша цель – повысить уровень квалификации официантов, тем самым поднять сервис до необходимого класса. Полученные результаты  можно будет отследить путём увеличения  оценки за обслуживание гостей. На этапе аттестации сотрудников она была 3,2 что говорит о низкой степени сервиса. План по окончанию обучения 4,5.

Гостевая оценка – это оценка уровня обслуживания наших гостей. Проводится в виде анкетирования постоянных гостей, которые являются держателями бонусной карты наших ресторанов. Пример гостевой анкеты в Приложении 3. Данный вид оценки проводится ежемесячно и оценивается по пятибалльной шкале.

Теперь перейдём к разработанному мною плану обучения.

1. Сбор всех сотрудников и проведение тренинга «СЕМЬ ШАГОВ ЛЕГЕНДАРНОГО СЕРВИСА». Для проведения тренинга необходимо использовать как форму диалога, так и игровую форму, так как целевая аудитория участвующих это молодые люди и девушки, в возрасте 20 -21 год, обладающие низким чувством ответственности и исполнительности, поэтому для эффективности необходимо их заинтересовать, затем предоставить чёткий контроль в выполнении и применении полученных знаний и навыков.

«СЕМЬ ШАГОВ  ЛЕГЕНДАРНОГО СЕРВИСА»

Целевая  аудитория: рядовые сотрудники ресторанов

Оптимальное количество участников тренинга: от 8 до 14 человек.

Продолжительность тренинга: рассчитан на 4 часа .

Блоки обучения приведены в единый стандарт обслуживания  с учетом  требований к стандартам всех Концепций

История создания: В основу программы тренинга «7 шагов  легендарного сервиса» заложен лучший опыт работы ресторанов наших Концепций, приобретенный за все время существования Компании.

Данный тренинг  является базовым для  подготовки рядовых сотрудников к эффективной  работе в ресторане.

Описание программы  тренинга: Тренинг является навыковым с элементами командообразования. В теории и упражнениях рассматриваются такие аспекты, как стандарты обслуживания, роли сотрудников зала в эффективном обслуживании, эффективные способы общения с Гостями.

Цели тренинга:

• Познакомить с технологией «7 шагов легендарного сервиса»
• Отработать алгоритмы шагов  по модели «7 шагов легендарного сервиса»
• Овладеть коммуникативными навыками в различных ситуациях обслуживания Гостей, позволяющие эффективно взаимодействовать с ними.
• Завершив обучение на семинаре, участники смогут:
• Понять цели и задачи технологии 7 шагов обслуживания
• Повысить уровень профессиональных знаний и коммуникативных навыков 
• Эффективно общаться с Гостями
• Увеличивать средний чек

Методы:

• групповые дискуссии;
• ролевые игры;
• выполнение упражнений в двойках и тройках
• выполнение упражнений в группах

 

2. В социальной технологии огромную роль играет обратная связь. На примере процесса обучения видно, что учитель, проводя текущий  контроль, постоянно выявляет учащихся, у которых возникают трудности с освоением предлагаемого учебного материала. Определив, у кого трудности, он проводит дополнительную работу с отстающими для подтягивания их до общего уровня. На примере обучения мы наблюдаем повторение элементов объяснения и закрепления нового материала. Однако повторение проводится не для всех, а только для тех, кто недостаточно усвоил учебный материал, т.е. мы имеем выборочное повторение отдельных элементов процесса обучения. Причем выборка идет по двум параметрам: по участникам процесса обучения (отбирают наиболее слабых) и по элементам процесса обучения (отбирают для повторения только те темы, которые учащиеся недостаточно усвоили).После проведения тренинга, необходимо получить обратную связь от участников путём проведения тестирования по данному материалу, необходима разработка теста.

Я разработала  следующий тест представленный в  приложении 1.

Проведя тестирование, и проанализировав полученные результаты,

 мы удостоверились  что материал, полученный на тренинге, усвоился 99% сотрудниками, участвующих в обучении. Знания были получены в полном объёме. 

3. На третьем  этапе обучения необходимо дать обратную связь сотрудникам по написанным тестам, определить дальнейшее развитие обучения для персонала. Провести индивидуальные беседы с каждым официантом, определить сложности каждого в выполнении стандартов обслуживания. Провести мотивационные беседы, необходимые для внедрения теоретической части в практическую.

Назначение  обратной  связи  -  выявить  прогресс  в  достижении  намеченной  цели  и  при  необходимости определить  области,  требующие  коррекции.       

 Глубина  и  качество  обратной  связи  определяют  качество  обучающего  процесса.  Развернутая  обратная  связь  отвечает  ряду  требований:

10  ПРАВИЛ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Обратная  связь  должна  быть:

Формула  обратной  связи:

1.      Предоставьте обучаемым  возможность  увидеть,  что  они  сделали.

2.      Предоставьте  им  возможность увидеть  свое  поведение в  ходе  деятельности, определить,  как  они  достигали  результата.

3.      Достигните  договоренности о  том,  что  необходимо  изменить. 
 

4. Разработка  бланка мониторинга для отслеживания  выполнения стандартов. Для того что  бы ввести теоретическую часть на практику, необходимо предоставить сотрудникам постоянный контроль и доводить до них их недостатки, которые появляются в практической части, для этого я разработала мониторинг по выполнению самых актуальных вопросов, которые необходимо поставить под контроль. Менеджер на смене путём постоянного наблюдения, заполняет мониторинг на сотрудника работающего на смене, после подведения итогов, даёт обратную связь, с указанием как минусов так и плюсов в работе. Бланк разработанного мониторинга в Приложении 2.

 

5. Для развития зоны ответственности и исполнительности в выполнении стандартов обслуживания, необходимо разработать программу де премирования сотрудников.

Я разработала  следующую программу, если по результатам  мониторинга % выполнения стандартов низкий, то сотрудник должен работать на карту ресторана, либо выполнять работу по уборке подсобных помещений. Если сотрудник работает не на свою карту, то % от выручки заработанной сотрудником не начисляется ему в заработную плату- этот рычаг является материальным.

Если же это второй пункт де премирования, это моральный рычаг. Так как в должностные обязанности уборка производственных помещёний не входит. Эти рычаги помогают в управлении сотрудниками.  

6. Так  как  при выполнении поставленных задач  и поддержания положительного климата в коллективе  ресторана, необходимо не только де премировать, но и выделять и премировать сотрудников выполняющих на 100% стандарты обслуживания. Для этого потребуется разработать программу премирования.  Для премирования сотрудников я выбрала проведение общего конкурса на выполнение стандартов обслуживания. Главный приз так же должен был быть как моральный так и материальный. За победу в конкурсе сотрудник получает подарочный сертификат в парфюмерный магазин размером в 1500 рублей. А так же его результаты с указанием ФИО, в красочном виде и словами благодарности от администрации необходимо повесить на доску информации для персонала. Это будет иметь моральный характер мотивации. Необходимо что бы по результатам конкурса было 3 победителя. Это повысит соревновательный дух у сотрудников и рвение к победе. Для укрепления полученных результатов и поощрении лучших сотрудников необходимо сделать лидеров в коллективе узнаваемыми. Для этого я предложила самым ответственным, выигравшим в конкурсе подарить значок « ЛУЧШИЙ ПО СЕРВИСУ». Этот значок необходимо носить на форме, для того что бы люди получившие значок увеличивали свою зону ответственности в выполнении стандартов обслуживания. Они должны быть лучшими не только для сотрудников но и для гостей. Для большей эффективности проведения конкурса необходимо на протяжении всего времени давать обратную связь по продвижению сотрудников. Так как конкурс будет проведён в течении одного месяца, то я разбила отслеживание результатов и привязала их к еженедельным отчётам. Это позволит удержать вовлечённость персонала в участии в конкурсе, а так же позволит выработать привычку, необходимую для дальнейшей работы, после подведения результатов конкурса.