• выполнение стандартизированных тестов;
• выполнение контрольных заданий, в т.ч. контрольных ролевых игр;
• ответы на опросник с последующей экспертной оценкой;
• презентация и защита проектов, курсовых и т.д.

    Уровень 3: поведение.

    Усвоение  знаний, умений и навыков еще не означает, что они будут реально  применяться в рабочих условиях, т.е. приведут к изменению поведения, образа действий. Залогом таких изменений являются:

• желание внести изменения в свою работу;
• наличие соответствующих знаний и навыков;
• поддержка или прямая помощь со стороны руководства;
• поддержание позитивных изменений в действиях сотрудника.

    Оценку  поведения в рабочей обстановке рекомендуется проводить до обучения и после него, при этом промежуток времени между обучением и его оценкой должен быть небольшим – от недели до полугода. При этом могут применяться такие методы, как:

• проведение интервью;
• заполнение опросников участниками и их непосредственными руководителями (см. Приложения 6 и 7);
• наблюдение за поведением обученных сотрудников на их рабочих местах (оценка-мониторинг).

    Приведу реальный пример использования последнего метода. Крупная компания-авиаперевозчик провела тренинг для своих операторов по работе с клиентами. После завершения курса на протяжении недели вся группа прошедших обучение операторов работала как обычно, не зная, что часть звонков исходит от проверяющих, которые моделировали типичные сложные ситуации клиентских обращений. Ответы операторов оценивались по специально разработанной схеме, где фиксировался ряд параметров: соблюдение правил ответа по телефону, готовность решить проблему клиента, доброжелательность и т.д.

    Уровень 4. Результат.

    Оценка  эффективности обучения на этом уровне означает обращение к показателям его результативности через бизнес-результаты, оценку вклада обучения в работу компании. Такими результатами могут быть:

• снижение числа жалоб клиентов;
• рост качества продукции;
• уменьшение величины затрат;
• увеличение качества и скорости работы персонала, включая сокращение длительности анализа и оценки ситуаций, функциональных реакций, оценки последствий принимаемых решений и т.д.;
• снижение потерь, в т. ч. связанных с несоблюдением техники безопасности;
• снижение текучести кадров;
• улучшение отношения к работе;
• улучшение социально-психологического климата коллектива;
• укрепление корпоративного сознания работников, сближение личных интересов работников с интересами компании и др.

    Сложность оценки на данном уровне заключается в том, что нужно выделить эффект обучения, изолировав его воздействие от воздействия других факторов (например, факторов мотивации, обстановки в организации, изменения рыночной конъюнктуры и пр.). В данном отношении помогает оценка, проведенная на этапе усвоения: если результаты на этом уровне низкие, заведомо не стоит ожидать повышения результатов на уровне поведения; если же результаты усвоения положительные, а на уровне поведения – низкие, то, как показывает практика, причина обычно сводится к двум возможностям:

    1). В процессе обучения не была  проделана специальная работа, направленная  на перенос знаний и навыков  в реальную рабочую обстановку. В этом случае целесообразно  пересмотреть на будущее формы,  методы и приемы обучения;

    2). На рабочих местах действуют факторы, которые затрудняют или мешают сотрудникам использовать результаты обучения (например, факторы мотивации, организации труда, условий труда и т.д.). Программа профессионального обучения должна быть поддержана изменением в принципах управления. За обучением сотрудников в идеале следует введение инструментов контроля, например, новой системы оценки персонала или новой системы планирования с привлечением сотрудников. Если этого не происходит, то, по данным некоторых специалистов, эффективность обучения падает на 80-90%. Это утверждение иллюстрирует рассказ менеджер по персоналу фирмы «Хоббит» Ю. Петров: «Наша компания принимала участие в выставке “Мосбилд-Батимат 2000”. Выставке предшествовал тренинг “Эффективное поведение на выставке”. Первый же день участия в выставке показал: даже если сотрудник демонстрировал успешное поведение в условиях учебного класса, чтобы перенести полученные навыки  “в полевые условия”, ему необходима поддержка руководства и членов команды, которые демонстрируют образцовое поведение» [34].

    В конце 80-х – начале 90-х годов  специалист по работе с человеческими  ресурсами Дж. Филипс предложил ввести пятый уровень оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК), который рассчитывается по формуле:

    ВВК = Финансовые результаты обучения / затраты на обучение

    При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации  результатов обучения трудна, т.к. сокращение затрат, сроков, улучшение качества и другие изменения, наступившие  после обучения, могут быть связаны  с самыми разными обстоятельствами⁷. Таким образом, как и в оценке предыдущего уровня, результаты самого обучения нужно изолировать от последствий действия других факторов. Для этого можно сравнить одни и те же производственные показатели для сотрудников, пошедших обучение, и тех, кто обучение не проходил (метод сравнения с контрольной группой). Еще один способ: провести анализ тенденции изменения интересующего нас показателя за год. Например, если число жалоб от клиентов снижалось в течение года, то их плавное снижение после учебного курса по работе с клиентами не обязательно связано с обучением; однако если после курса число жалоб стало значительно ниже и тенденция снижения продолжалась, то такое снижение можно считать именно результатом обучения.

    Как видно, оценка результатов обучения на пятом уровне оценки эффективности обучения требует особого внимания и усилий. Нужно решить, какие показатели деятельности организации будут оцениваться. Например, в разработках Группы стратегического управления (SMG) такие показатели, как:

• снижение текучести кадров;
• рост производительности труда;
• рост удовлетворенности клиентов; 

Далее нужно определить, какими способами будут выделены результаты именно обучения, которые затем должны быть переведены в финансовые показатели. Стоит отметить, что такую работу берут на себя лишь немногие отделы по работе с персоналом, однако именно им легче аргументировать необходимость затрат на обучение.

    Сравнение возможностей и характеристик различных  уровней оценки профессионального  обучения представлено на рисунке 6. 

    РЕАКЦИЯ ®УСВОЕНИЕ®ПОВЕДЕНИЕ®РЕЗУЛЬТАТ®ВВК 

    Рис. 6. Особенности уровней оценки профессионального  обучения. 

    Как видно из рисунка, самая частая и  наименее сложна разновидность оценки результатов – оценка реакции, в то же время она хуже всего отражает результаты профессионального обучения для компании и является наименее значимой. Наиболее важная разновидность оценки – оценка возврата на вложенный капитал, она же наиболее сложна и применяется реже всего. В этом проявляется парадокс оценки эффективности профессионального обучения: чаще всего оцениваются те результаты, которые дают наименее значимую информацию о долгосрочных результатах. Это противоречие связано с другим парадоксом профессионального обучения – парадоксом заказчика и участника: прямым потребителем обучения являются его участники, а конечным потребителем – организация. Поэтому эффективность  обучения участников еще не означает эффективность в целом для компании как конечного заказчика-пользователя. Практический вывод: необходимо дополнять более «быстрые и простые» виды оценки отслеживанием конкретных результатов на рабочих местах.

    На  самом деле зачастую оценка эффективности  профессионального обучения ограничивается оценкой реакции, поскольку, как уже было сказано, чем выше уровень оценки по шкале Киркпатрика, тем более сложной и емкой по времени становится оценка.

    .

    Оценки  эффективности профессионального  обучения делятся на послетренинговые и долгосрочные. Первые измеряют эффект учебной программы непосредственно после ее завершения, вторые – после истечения определенного промежутка времени – например, на IBM принята практика тестирования работников, прошедших обучение, через 6 и 9 месяцев после его завершения. Чтобы получить всестороннюю картину эффективности проведенного обучения, целесообразно использовать как послетренинговую, так и долгосрочную ее оценку. Последняя дает возможность оценить долгосрочный эффект учебной программы.

    Если  обучение направлено на формирование определенного типа мышления и поведения сотрудников, а не на выработку конкретных профессиональных навыков, то оценка его эффективности представляется еще более сложной задачей, поскольку результаты таких программ рассчитаны на долговременный период и связаны с поведением и сознанием людей, которые не поддаются точной оценке. В подобных случаях можно использовать следующие методы:

• профессиональные и психологические тесты, проводимые до и после реализации программы обучения и показывающие как изменились знания и образ мыслей обучающихся;
• наблюдение за реакцией сотрудников в процессе обучения;
• оценка эффективности программы самими обучающимися с помощью анкетирования, опросов, обсуждений, бесед.

    В американской практике нередко применяется  и такой способ оценки эффективности профессионального обучения: если после учебы хотя бы один сотрудник придет к руководству с одной единственной идеей, которую руководство примет – деньги не выброшены на ветер, ведь идея, которая принесет меньшую прибыль, чем затраты на это обучение, просто не будет  принята.

    Результаты  оценки эффективности проведенного обучения должны быть обязательно доведены до сведения как самих обученных, так и их непосредственным руководителям  и высшему руководству компании. Оценка эффективности профессионального  обучения завершает цикл обучения организации и возвращает ее к исходному этапу. В идеале оценка должна подтвердить целесообразность проведения профессионального обучения и продемонстрировать, каких результатов для организации оно позволило достичь. Эта информация в дальнейшем должна быть проанализирована и использована при подготовке и проведении аналогичных учебных программ в будущем. Такая практика позволяет постоянно работать над повышением эффективности обучения и устранять причины его неэффективности. 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Итак, в настоящее время становится очевидным, что непрерывное профессиональное обучение как ключевой элемент системы  развития человеческих ресурсов организации  является одним из важнейших условий  достижения ею стратегических целей. Исследование показало, что в последние несколько лет ведущие российские предприятия начинают осознавать значимость профессионального обучения: многие из них имеют собственные учебные центры, другие – активно пользуются услугами специализированных тренинговых фирм, третьи - тратят немалые средства на организацию обучения своих сотрудников в престижных зарубежных бизнес-школах. Однако далеко не все из этих компаний уделяют должное внимание эффективности проводимых программ профессионального обучения, в то время как именно эффективность, т.е. реальный вклад обучения в рост прибыли компании, является основной целью функционирования всей системы развития персонала. Сложность оценки эффективности профессионального обучения связана с тем, что на этот показатель оказывает влияние целый ряд факторов. В данной работе были рассмотрены основные из них: адекватность программ обучения настоящим и будущим потребностям организации, правильность формулировки целей обучения, используемые формы и методы обучения, мотивация персонала к обучению, а также степень учета особенностей взрослых при проведении обучения.

    Проблема  оценки эффективности профессионального  обучения не имеет единственно правильного, универсального для всех типов организаций  решения. Исследователи и практики в области управления персоналом предлагают для определения эффективности обучения использовать такие критерии как конкретная сумма прибыли, полученной в результате обучения (недостаток - достаточно сложно рассчитать) или степень достижения поставленных целей (более доступный, но менее конкретизированный).

    Таким образом, проведенное исследование позволяет сформулировать несколько  основных рекомендаций по более эффективной  организации профессионального  обучения:

    1. Необходимо тщательно определять  потребности организации в обучении на всех уровнях: индивидуальном, уровне подразделения и компании в целом. При этом используются такие методы как аттестация, тестирование, полевые исследования, опросы, анкетирование, оценка информации СУПа и др. 

    2. Очень важно правильно сформулировать цели обучения: они должны быть специфическими, конкретными, измеримыми, достижимыми, реалистичными, с указанием сроков, а также ориентированными на результат.