Для постановки целей технического обучения используется т.н. эталонное описание, которое должно отвечать следующим  требованиям:

• характеристика внешних условий;
• ожидаемые учебные результаты или наблюдаемые действия обучаемого;

       Например: Работая с пациентом  любой весовой категории (условие), начать внутривенное вливание (ожидаемый  результат) после не более чем  двух пробных пункций иглой.

    Необходимо  учитывать, что конкретные цели обучения отличаются для различных участников обучения. Так, для владельцев предприятия и высших исполнительных руководителей этими целями могут быть:

• повышение производительности, эффективности и прибыли организации;
• получение конкурентных преимуществ;
• увеличение доли рынка;
• увеличение активов компании.

    Для руководителей высшего звена:

• повышение эффективности управления и производительности;
• совершенствование коллективной работы и процессов;
• разработка новых средств для достижения корпоративных целей.

        Для линейных менеджеров:

• новые перспективы в карьере;
• новые возможности совершенствования работы своего подразделения;
• новые методы решения задач;
• увеличение числа клиентов и более полное удовлетворение их потребностей.

    Для рядовых сотрудников:

• совершенствование условий труда;
• более активное участие в процессах принятия решений;
• более эффективное использование личного потенциала;
• большее удовлетворение от трудовой деятельности.

    Таким образом, цели обучения образуют основу для создания детальной учебной программы, содержание которой зависит от количества и характера поставленных целей.

   2.2. Мотивация сотрудников к обучению

 

    Как показывают исследования, эффективность  профессионального обучения на 80% зависит  от ее подготовки и на 20% от желания и способности обучающихся. Обучение будет в одинаковой степени неэффективно в случае отношения к нему как к «оплачиваемым каникулам» или как к «наказанию». Поэтому служба управления персоналом должна уделить особое внимание мотивации сотрудников к обучению и созданию соответствующего отношения к нему.

    Перечислим  факторы, которые могут мотивировать сотрудников на активное участие  в программе профессионального  обучения:

• стремление сохранить работу, остаться в занимаемой должности;
• желание получить повышение или занять другую должность;
• заинтересованность в увеличении заработной платы;
• интерес к самому процессу овладения новыми знаниями и навыками;
• желание установить контакты с другими участниками программы.

    В организациях, для которых профессиональное обучение является ценностью, вероятность  проведения эффективного обучения гораздо  выше, чем в компаниях, где этому  аспекту не уделяют должного внимания. Причиной тому, прежде всего, отношение  к обучению со стороны руководства и его сотрудников, заложенное в корпоративной культуре. Эти отношения имеют два аспекта:

• Степень активной заинтересованности руководства в обучении, т.е. его готовность прилагать собственные усилия, чтобы сделать обучение более эффективным;
• Степень значимости обучения для участников-сотрудников организации, т.е. восприятие тренинга как важного, значимого для собственного профессионального роста.

    Результаты  сочетания этих двух факторов представлены на рисунке 5. 
 

    

    

      

    

      
 

      
 

Рис. 5. Зависимость эффективности обучения от отношения участников и руководства. 

    Проиллюстрируем важность отношения руководства  к обучению примером [20].  В кризисных  условиях августа 1998 г. небольшая российская фирма решила провести т.н. «сессию  стратегического планирования» (сами участники назвали это мероприятие  «чрезвычайный перекур»). Руководство предупредило сотрудников: «Это учеба не для расширения кругозора, а для выживания». Приглашенный тренер-консультант начал с инвентаризации проблем компании, привел примеры из международного опыта по организации перемен в условиях кризиса, предложил инструментарий для стратегического анализа.  Участники сопоставили примеры со своей ситуацией, отметили то, что можно взять на вооружение, провели анализ проблем и составили план первоочередных действий. В конце занятия сотрудники отмечали: «Мы даже не могли представить, что такой короткий тренинг может дать такие важные результаты».

    В приведенном примере эффективность  учебного занятия определило отношение  к нему руководства, понимание его значимости для выживания фирмы, нацеленность участников на результат.

    Мнения  большинства опытных экспертов  в области профессионального  обучения сводятся к тому, что из всех заинтересованных сторон обучения (руководство организации, обучаемые, обучающие) ведущее место отводится действиям руководства до и после обучения. Поддержка обучения со стороны высшего руководства выражается в таких действиях, как:

• включение обучения в план работы организации;
• предварительная оценка и уточнение потребностей в обучении;
• своевременное оповещение сотрудников и их непосредственных руководителей об обучении;
• участие в открытии и завершении учебной программы;
• ознакомление с результатами обучения и их обсуждение и т.д.

    Приведу несколько примеров мотивации к обучению из российской практики в виде высказываний представителей российских предприятий [26]. Менеджер по связям с общественностью компании «Procter&Gamble» Н. Колмакова: «Для того чтобы добиться карьерного роста в нашей компании, нужно совершенствоваться самому. Procter&Gamble проводит множество тренингов среди своих сотрудников. Поощряется каждый, кто находит на них время и не боится осваивать новое. Но особый авторитет зарабатывают сотрудники фирмы, которые сами берут на себя роль тренеров и обучают других». Заместитель генерального директора аудиторской компании ЗАО «Артур Андерсен» М. Кисляков: «Для успешного продвижения по карьерной лестнице необходимо не только показывать отличные результаты в работе, но и соответствовать определенным требованиям. Например, проходить ежегодное обучение… Чтобы занять у нас позицию менеджера, необходимо поулчить аттестаты аудиторов у Центробанка и Минфина… Приветствуется, когда наши работники учатся в аспирантуре».

 

3. Оценка эффективности  профессионального  обучения

 

    Оценка  эффективности профессионального  обучения является важнейшим моментом управления развитием персонала. Поскольку  затраты на обучение рассматриваются  как капиталовложения в человеческий ресурс, они должны принести организации  отдачу в виде повышения эффективности ее деятельности, роста прибыли, более полной реализации ее целей. Расходы материальных, временных и человеческих ресурсов, связанные с подготовкой и реализацией профессионального обучения, оправданы лишь тогда, когда обучение устраняет тот дефицит знаний и навыков, который был выявлен в результате анализа потребностей в обучении. В промышленно развитых странах средний работодатель направляет на эти цели приблизительно 4% бюджета, выделяемого на обучение и развитие персонала [24].

      Вопрос оценки экономической и социальной эффективности профессионального обучения вызывает наибольшие споры, как среди теоретиков, так и среди практиков. До сих пор многие руководители не видят прямой зависимости между обучением и ростом эффективности деятельности предприятия. Это связано, прежде всего, с тем, что процесс оценки экономической эффективности сопряжен со многими методологическими трудностями и может быть только приблизительным. Эти трудности (особенно в отечественных организациях) связаны с неразработанностью методических вопросов и с отсутствием утвержденной и апробированной нормативной базы расчетов экономической эффективности.

    Начальным и в то же время  чрезвычайно  важным этапом процесса определения  эффективности профессионального  обучения является установление критериев оценки. Значительно то, что их необходимо сформулировать еще до проведения самого обучения и обязательно довести до сведения всех участников этого процесса: обучающихся, обучающих и управляющих.

      Оценка эффективности конкретной  программы профессионального обучения как определенной суммы конечной прибыли является достаточно сложной, поскольку далеко не всегда удается выделить из множества других влияние именно этого фактора на конечные результаты деятельности всей организации. Поэтому эффективность программы может быть оценена по степени достижения стоявших перед ней целей. В данном случае определяющую роль играет процесс формулировки целей конкретной программы профессионального обучения, анализ которого проведен в пункте 2.2. настоящей работы.  Пример использования данного критерия для оценки эффективности обучения: в результате анализа сбоев в своей работе фирма по установке и обслуживанию вентиляционного оборудования разработала программу обучения технических специалистов по предотвращению и устранению наиболее часто возникающих причин неполадок оборудования. Эффективность этого обучения можно оценить по тому, на сколько сократились число поломок, а также время и расходы на их устранение.

    В случае оценки эффективности обучения по степени достижения его целей можно  было бы применить формулу «3Ц»:

    Целесообразность  обучения = Цели / Цена

    Сложность, однако, заключается в том, что  цели  и цена, которую готов  заплатить каждый из участников обучения, неодинаковы. Поэтому оценки отдачи от обучения могут различаться в зависимости от конкретных целей участников обучения (также см. пункт 2.2.). Данное положение проиллюстрируем реальным пример [36]. В первые годы перестройки руководство крупнейшего российского предприятия АО «Невский Машиностроительный завод» инвестировало значительные средства  в переподготовку за рубежом многих своих менеджеров. Десять лет спустя на предприятии осталось работать менее 3% прошедших обучение. Один из руководителей завода, в свое время принимавший решение о крупных затратах на обучение, так оценивает эффективность этих вложений: «Те, кто покинул наше предприятие и трудится у наших отечественных конкурентов, - все равно работают на развитие отечественного  энергомашиностроения. Создавшие свои фирмы или ушедшие в другие отрасли российской экономики работают на развитие отечественной промышленности. Ну, а те немногие счастливцы, кому повезло работать в западных компаниях, работают, в конце концов, на благо мировой экономики, что тоже не так уж плохо».

    На  протяжении многих лет в международной практике профессионального обучения для оценки его эффективности используется модель Дональда Киркпатрика, названная в честь ее автора. Модель описывает четыре шага и, соответственно, уровня оценки результатов обучения:

1. Реакция: насколько обучение понравилось участникам.
2. Усвоение: какие факты, приемы, техники работы были усвоены в результате обучения.
3. Поведение: как в результате обучения изменилось поведение участников в рабочей обстановке.
4. Результат: каковы осязаемые результаты обучения для организации, измеренные через сокращение затрат, сроков, улучшение качества и т.д.

    Рассмотрим  подробнее эти уровни оценки результатов  обучения.

Уровень 1: реакция.

    Данный  уровень оценки предполагает диагностику  восприятия  обучения участниками, впечатления, которое оно произвело на них, а также удовлетворенности обученных. Впечатления субъективны, однако с ними можно работать систематически и упорядоченно путем применения устных опросов и структурированных формализованных опросных листов для письменной оценки.  При этом подобные опросы могут проводиться как в процессе обучения, так и после его окончания, и должны содержать следующие вопросы: «Что привлекло, заинтересовало, запомнилось в ходе обучения?», «Какие рабочие выводы Вы сделали для себя?», «Как Вы оцениваете обучение в целом, его содержание, работу преподавателей, методы проведения и результаты?» и т.д.

    Уровень 2: усвоение.

    Очевидно, что благоприятная реакция на обучение еще не гарантирует усвоение содержания курса, которое представляет собой совокупность следующих результатов:

• приобретение знаний;
• приобретение умений и навыков;
• изменение отношений.

    Существует  несколько вариантов оценки усвоения:

• индивидуальная оценка «на выходе»;
• сравнение предварительной и заключительной оценок;
• использование контрольной группы для сравнения.

    В каждом из этих подходов могут применяться  различные методы оценки, такие как: