Модели образования

Применительно к образовательной деятельности образовательного учреждения такое ранжирование представляется ненужным, поскольку предполагает, что в рамках образовательной деятельности имеются виды деятельности более и менее нужные. В образовательном процессе все обоснованные виды деятельности являются значимыми и не могут быть не обеспечены ресурсами без нарушения процесса или даже его прекращения. Следовательно, в полном объеме БНО, за исключением отдельных элементов, рассмотренных выше, к образовательному процессу применен быть не может.

А вот относительно других видов деятельности, которые может осуществлять и осуществляет образовательное учреждение, эта модель управления, хотя бы в виде отдельных элементов, может быть успешно применена. Особенно отчетливо это видно в высших учебных заведениях, осуществляющих многообразную приносящую доходы деятельность, эффективность и, соответственно, значимость которой может быть оценена, а ресурсы распределены в соответствии с такой оценкой. Примеры применения модели БНО можно почерпнуть из публикаций [6, 23].

2. Стратегическое  планирование, бенчмаркинг и реинжиниринг бизнес-процессов как отдельные направления построения системы управления

 

Стратегическое планирование также можно рассматривать как частный случай управления по целям, поскольку оно предполагает определение наиболее важного для организации или процесса будущего состояния - цели, и выбор путей, средств, способов достижения этого состояния. Основанием для выделения стратегического планирования как отдельного направления построения системы управления можно считать постановку отдаленных целей, достижение которых обусловлено влиянием большего числа внешних факторов, отличающихся большей неопределенностью. К ним можно отнести состояние внешней среды, перспективы ресурсного обеспечения, отдаленные перспективы изменения спроса и др.

Как следует из описания подхода в [17], стратегическое планирование изначально было ориентировано на крупные корпорации, отрасли экономики и т. п. крупные объекты, состояние и развитие которых определяется не сколько внутренними факторами, сколько внешними. В этом смысле стратегическое планирование в системе образования может применяться с некоторыми оговорками, поскольку далеко не все ее объекты можно отнести к категории крупные. В то же время особенности сферы образования таковы, что состояние и развитие объектов внутри нее определяются в первую очередь и в значительной мере внешними факторами, не зависящими или слабо зависящими от внутреннего состояния самих объектов. К таким факторам можно отнести:

- социально-экономическое развитие страны и регионов, определяющее объем ресурсов, направляемых в систему образования и в отдельные образовательные учреждения;

- численность детей и молодежи, обучающихся в системе образования (а также взрослых, желающих пройти обучение в той или иной форме);

- распределение детей и молодежи по территории страны;

- другие факторы.

В связи с этим стратегические цели перед образовательными учреждениями и всей системой образования могут определяться указанными факторам. Что же до конкретной постановки таких целей, то тут существует уже упомянутая проблема, связанная с определением целей вообще и долгосрочных масштабных целей в частности. Сложность состоит еще и в том, что попытки определить понятие стратегической цели сводятся главным образом к указанию на более длительный временн´ой горизонт и масштабность такой цели, причем без приведения и обоснования количественных параметров этих показателей.

Стратегическое планирование получило некоторое распространение в сфере высшего профессионального образования, его проблемы получили некоторое же освещение в литературе.

Бенчмаркинг как модель построения управления предполагает изучение чужой практики с целью сопоставить с ней свою. Это сопоставление, по мнению авторов подхода, позволяет сделать вывод об эффективности сравниваемой деятельности по отношению к аналогичной деятельности в других организациях. В результате такого сравнения может быть сформулирована цель - повысить эффективность своей деятельности по образцу.

Исходя из основных положений бенчмаркинга, объектом подхода может быть не только организация в целом, но и ее отдельные элементы: структурные подразделения, отдельные процессы или их элементы. Следовательно, можно подходить к построению или совершенствованию управления образованием на основе поиска, изучения и применения опыта аналогичной деятельности в других организациях или сферах.

Недостатками подобного подхода можно считать:

- затруднительность прямого перенесения чужого опыта в свои условия (это общая проблема использования чужого опыта, будь то опыт в отдельной сфере или в целом государстве);

- необходимость анализа и переработки этого опыта для иных условий, требующая времени и затрат;

- возможное отсутствие нужного опыта в других организациях, затруднительность, а то и просто невозможность его оценки на предмет сопоставления со своим, который также сложно или невозможно оценить (что-то не устраивает — вот главная оценка).

В связи с этим организации, как правило, учитывают чужой опыт, но предпочитают разрабатывать свои подходы к организации учебного процесса.

Следует также отметить, что содержательным ядром бенчмаркинга является не просто изучение чужого опыта, а оценка его эффективности. Следовательно, нужно оценить эффективность своего учебного заведения, других организаций, сопоставить оценки, выбрать наиболее эффективный опыт, выявить факторы этой эффективности и разработать программу изменения состояния этих же факторов в своей организации. Иными словами, бенчмаркинг требует решения совокупности весьма сложных проблем оценки эффективности функционирования организации.

Представляется, что изучение опыта работы учебных заведений может привести к положительным результатам, которые можно использовать в деятельности аналогичных учреждений.

Нужно просто разработать методологию такой деятельности.

Подход, получивший название товаризация образования (или образование как товар), представляет образование как процесс производства и одновременного потребления платных образовательных услуг. Соответственно управление этим процессом должно строиться по аналогии с управлением в коммерческих организациях. В этих условиях оценка деятельности образовательных организаций не отличается по смыслу от оценки деятельности любой коммерческой организации:

- экономическое положение определяется прибылью;

- эффективность деятельности определяется отношением прибыли к затратам;

- эффективность деятельности структурных подразделений и реализации отдельных процессов определяется их вкладом в

- формирование прибыли.

К основным недостаткам данного подхода можно отнести то обстоятельство, что фокус внимания в нем смещается от содержания процесса к стоимостным результатам деятельности организации в целом. В настоящее время подавляющее большинство высших учебных заведений (для которых, в основном, этот подход и разрабатывался) созданы и функционируют в форме некоммерческих (неприбыльных, non-profit) организаций, ориентированных не на финансовый результат в виде прибыли, а на осуществление социально-значимого образовательного процесса. Это, однако, не исключает в будущем преобразования их в коммерческие организации, поскольку примеры функционирования университетов в статусе коммерческих корпораций имеются в США [7]. Можно также сослаться на исторический опыт России конца XIX—начала XX вв., когда были созданы и функционировали на коммерческой основе промышленные училища [3]. Кроме того, создание новой организационно-правовой формы—автономного учреждения—и разработка проблем создания автономной некоммерческой организации последовательно приближаются к коммерческим формам учебных заведений.

Данная модель построения управления нашла свое отражение в ряде подходов к учебному заведению (вузу) как к деловому предприятию в части осуществляемой им деятельности, приносящей доходы [7].

Всеобщее управление качеством (ВУК, TQM—Total Quality Management) предполагает, в общем случае, проведение измерения качества там, где это возможно, целесообразно, технологически оправданно. Применительно к образовательному процессу данный подход можно рассматривать, как инструмент измерения параметров и выдачи исходной информации для принятия решений по его управлению. В этом смысле ВУК можно интерпретировать, как управление процессом по параметрам качества, т. е. как модель управления по траектории. Иначе говоря, измерение различных параметров процесса должно формировать управленческие решения по изменению этого процесса с целью повышения его качества.

Оценка параметров процесса функционирования учебного заведения, в том числе параметров качества, является необходимым элементом его осуществления и, в частности, его управления. Поэтому наличие в учебном заведении системы ВУК в той или иной форме является необходимым, независимо от того, какой подход применяется для построения системы управления.

Поскольку управление качеством является отдельной сложной проблемой, которой посвящено довольно большое число публикаций, рассматривать его более или менее подробно здесь не будем.

Наибольший интерес, с моей точки зрения, представляет собой модель реинжиниринга бизнес-процессов (РБП). В ее основу положено регулярное перепроектирование организации процессов функционирования объекта управления на предмет изыскания варианта, в наибольшей степени адекватного внешним и внутренним условиям деятельности организации на данный момент времени. Данный подход можно сравнить с бенчмаркингом в условиях отсутствия стороннего образца для изучения, поскольку роль последнего выполняет гипотеза о том, что организация или отрасль в сложившихся условиях при определенных изменениях, главным образом организационных, может работать лучше.

Применительно к процессу функционирования образовательного учреждения и (или) отрасли образования это означает, что предполагается нахождение такого сочетания участников, форм и методов их взаимодействия, оснащения, контроля и т. п., при котором состояние образовательного учреждения или отрасли будет оцениваться как более высокое, нежели есть сейчас. Такой подход предполагает необходимость решения очень важных и нерешенных проблем, связанных с:

- оценкой состояния образовательного процесса;

- сопоставлением оценок состояния образовательного процесса;

- критерием выбора лучшего состояния.

Еще больше усложняет эту оценку наличие иных видов деятельности в образовательном учреждении, особенно - не связанных с образовательным процессом и приносящих доходы.

Важнейшим шагом применения РБП является также разработка программы перевода образовательного процесса в новое состояние. В этом смысле РБП может рассматриваться как метод определения цели изменения процесса, что соединяет его с управлением по целям.

Применение РБП затруднено по следующим причинам: проведение РБП является достаточно длительным и дорогостоящим мероприятием, поскольку предусматривает составление и реализацию новой схемы бизнес-процессов; эффект от проведения РБП и реализации новой схемы должен превышать расходы, что достижимо в достаточно длительной перспективе, учитывая некоммерческий характер образовательной деятельности. Это еще более удлиняет время между проведениями РБП; образовательный процесс объединяет в себе небольшое число участников, что существенным образом ограничивает возможные варианты построения бизнес-процессов их взаимодействия, т. е. потенциал применения данного подхода к основной деятельности образовательного учреждения может рассматриваться как небольшой.

Таким образом, использование РБП для совершенствования управления образованием носит ограниченный характер.

Следует выделить еще одну важную характеристику РБП. Подход дает широчайшие возможности анализа содержания различных процессов в системе образования, а также построения новых процессов, включая процессы управления. Для применения РБП разработаны рекомендации по стандартизации процесса функционального моделирования [7], представляющие инструментарий анализа различных процессов, в т. ч. и в сфере образования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Обобщая характеристики рассмотренных моделей (подходов) к совершенствованию управления, можно отметить следующие общие для них положения:

- модели основаны на определении цели совершенствования управления— стратегической, оперативной, или краткосрочной, т. е. отличающейся, скорее, по ожидаемому времени достижения, но не по содержанию;

- предполагают разработку вариантов достижения поставленной цели и выбор по тем или иным признакам наиболее подходящего варианта. В качестве признака рассматриваются различные характерные черты этих вариантов— затраты на осуществление, длительность, сложность, и т. д.