Содержание и задачи кадрового планирования в организации

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ                                                                                                                                                          2

1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ                                                                                                                4

1.1 Сущность, цели и задачи кадрового Планирования                                                        4

1.2 Основные элементы кадрового планирования                                                                      9

1.3 Маркетинг персонала                                                                                                                              10

2 АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В ОРГАНИЗАЦИИ                                                                                                                                            14

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации                            14

2.2 Анализ количественной и качественной структуры персонала                            18

2.3 Анализ основных элементов планирования в сфере управления

персоналом организации                                                                                                                              22

3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ

ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ                                                                                                                26

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ                                                                                                                28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ                                                                      29

ВВЕДЕНИЕ

Планирование человеческих ресурсов относительно новый для большинства организаций вид деятельности. До недавнего времени основное внимание уделялось планированию других ресурсов (материальных, технических, финансовых и др.). Однако сейчас возрастает внимание исследователей и практических работников к проблемам повышения эффективности подготовки и работы персонала. От того, какие человеческие ресурсы находятся в организации, в каком количестве и с какой квалификацией зависит эффективность деятельности и достижение целей организации.

Если до 60-х годов в вопросах планирования численности персонала ориентировались лишь на текущие потребности организации. При таком подходе работодатель рассчитывал получить в любой момент необходимое ему количество работников, для использования которых не требуется длительной специальной подготовки. Избыточный рынок рабочей силы давал работодателям такую возможность, а увольнение избыточного персонала практически ничего не стоило. Изменения в условиях деятельности организаций выдвинули в качестве общего для всех требование ориентироваться при формировании человеческих ресурсов не только на текущие потребности, но и на длительную перспективу.

Кадровое планирование, будучи составной частью стратегического планирования организации, должно учитывать изменения внешних факторов, например демографические изменения, изменения уровня образования и степени конкуренции, а также уровень государственного вмешательства в экономику и технологического развития.

Сегодня мы можем констатировать, что кадровое планирование еще не стало ведущей функцией кадровых служб во многих российских компаниях, в том числе в организации, на базе которого проводилась практическая часть исследования.

Данная тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по управлению персоналом является одним из необходимых условий повышения эффективности деятельности организации.

Важнейшее направление повышения эффективности деятельности крупных организаций - оптимизация процесса управления персоналом, в том числе процесса кадрового планирования. Практическая реализация концепции оптимизации процесса кадрового планирования может быть успешной при достижении соответствия между целями, стратегией планирования деятельности предприятия и стратегией управления персоналом.

Во всем этом и во многом другом видна актуальность темы работы и необходимость исследования этой проблемы.

Данная проблема исследуется в работах В.В. Травина, В.А. Дятлова, А.Я. Кибанова, А.О. Блинова, Н.В. Родионовой и Ю.А. Цыпкина и многих других авторов. В работах этих исследователей дается попытка интеграции разработанных знаний в области кадрового планирования, которые могут быть использованы руководителями в эффективном управлении персоналом.

Существующая проблема определяет актуальность данного исследования. Целью является исследование процесса кадрового планирования в ООО «КАСК».

          Данная цель реализуется в процессе решения следующих задач:

- определение сущности, цели и задач кадрового планирования;

- рассмотрение основных элементов кадрового планирования;

- описание основных видов кадрового планирования

- анализ кадрового планирования в ООО «КАСК».

Предметом данного исследования является процесс кадрового планирования в ООО «КАСК».

В процессе исследования поэтапно, с привлечением научного, методического и практического материала анализировался процесс кадрового планирования в организации на примере ООО «КАСК».

1. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1    Сущность, цели и задачи кадрового Планирования

Управление персоналом - вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей предприятия путем использования труда, опыта и таланта людей, с учетом их удовлетворенности трудом.

Важнейшим инструментом, используемым в управлении персоналом, является кадровое планирование. Как составная часть всей системы планирования деятельности предприятия кадровое планирование не может не испытывать на себе влияние изменений, происходящих при ориентации на рыночные отношения. В связи с дефицитом рабочей силы кадровое планирование стало актуальным во многих организациях и оно является интегрирующей составной частью планирования.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей. Кадровое планирование направленно как на удовлетворение запросов производства, так и на обеспечение интересов сотрудников и общества в целом.

Кадровое планирование как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время на правильно выбранных должностях. Организационные цели и стратегии достижения этих целей имеют значение лишь тогда, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, занимаются достижением этих целей.

Чаще всего, планирование персонала - это "система подбора квалифицированных кадров, при использовании двух видов источников - внутренних (имеющиеся в организации служащие) и внешних (найденные или привлеченные из внешней среды), имеющего своей целью обеспечить потребности организации в необходимом количестве специалистов в конкретные временные рамки". Результат разработки наших отечественных специалистов: “Кадровое планирование - это направленная деятельность организации по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально - квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием”.

Необходимо отметить, что в науке и на практике понятия «кадровое планирование» и «кадровая политика» разграничиваются недостаточно четко. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для организации всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала.

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в денежных средствах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. Зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется должного внимания, которого оно заслуживает.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условия для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости.

Все аспекты планирования должны рассматриваться только в соответствии со стратегическими планами организации и с периодами этих планов. Это значит, что если установлены краткосрочные и долгосрочные цели компании, необходимо определить и спланировать требуемое количество персонала для достижения поставленных целей в том или ином периоде.

Кадровое планирование - составная часть планирования на предприятии. При осуществлении кадрового планирования организация преследует следующие цели:

- получить и удержать людей нужного качества и в нужном количестве,

- наилучшим образом использовать потенциал своего персонала,

- быть способной предвидеть проблемы, возникающие из-за возможного избытка или нехватки персонала.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы.

Планирование персонала решает множество задач. Можно выделить следующие основные задачи:

- перевод имеющихся целей и планов организации в конкретные потребности в квалифицированных служащих, т.е. вывод неизвестной величины необходимых работников из наличного уравнения планов организации; и определения времени, в которое они будут затребованы;

- разработка и увязка кадрового планирования с планированием организации в целом;

- организация эффективного взаимодействия между плановой группой кадровой службы и плановым отделом организации;

- выявление главных кадровых проблем и потребностей при стратегическом планировании;

- определение источников кадрового обеспечения предприятия;

- кадровая адаптация и ее стабилизация;

- обеспечение профессионального и должностного роста управленческого персонала;

- разработку формы и методов рационального использования управленческих кадров в соответствии с полученной квалификацией и численностью.

Важным условием в осуществлении кадрового планирования является эффективно работающий отдел кадров, осуществляющий это планирование. Все необходимые данные представляют отделу кадров структурные подразделения. Эти данные предопределяют как необходимое число сотрудников, так и их квалификацию. Таким же образом устанавливается и момент времени, когда потребуются работники для выполнения производственных целей.

На крупных предприятиях создаются отделы по планированию в качестве «штабного подразделения». Одной из задач этого подразделения является координация деятельности отела кадров, отраслевого отдела и руководства предприятия. Как правило, это подразделение непосредственно подчиненно руководству предприятия.

Ответственность за принятие решений в области кадрового планирования возлагается на руководство предприятия. Именно руководство предприятия имеет своей целью интегрировать кадровое планирование в совокупность производственных решений. Как правило, руководители предприятия принимают решения по наиболее важным целям и определяют, какие мероприятия должны быть проведены.

Кадровое планирование в организации должно находить отражение в уставе предприятия, философии предприятия, коллективном договоре, правилах внутреннего распорядка, контракте сотрудника, положении об оплате труда, положении об аттестации кадров и др.

1.2 Основные элементы кадрового планирования

К видам кадрового планирования относятся элементы оперативного плана работы с персоналом. Все кадровое планирование можно поделить на следующие виды.

Планирование потребности в персонале представляет собой расчет необходимого числа работников по их количеству, квалификации, времени, занятости и расстановке в соответствии с текущими и перспективными задачами развития предприятия.

Планирование привлечения и адаптации персонала -- планирование мероприятий по найму и приему персонала с целью удовлетворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Планирование использования персонала осуществляется с помощью разработки плана замещения штатных должностей.

Планирование обучения, включающее переподготовку и повышение квалификации работников охватывает мероприятия по обучению внутри и вне организаций и самоподготовке.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижения состоит в необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение работников по системе должностей или рабочих мест.

Планирование безопасности персонала и заботы о нем осуществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала организации.

Планирование расходов на персонал включает следующие статьи затрат: заработная плата, отчисления на социальное страхование, расходы на командировки; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением детскими учреждениями и др.

Планирование высвобождения или сокращения позволяет управлять избытком рабочей силы, образованного вследствие рационализации производства.

1.3 Маркетинг персонала

Маркетинг персонала – это вид управленческой деятельности, направленной на долговременное обеспечение организации человеческими ресурсами. Эти ресурсы образуют стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления человеческими ресурсами. Он включает следующие понятийные элементы:

      маркетинг как основной принцип управления, ориентированного на рынок;

      маркетинг как метод систематизированного поиска решений. Через использование современных методов исследования рынка формируется база данных, как для стратегических, так и для оперативных решений;

      маркетинг как средство достижения конкурентных преимуществ. Ориентированная и целенаправленная коммуникативная политика решают стратегическую задачу по предоставлению на рынке собственной организации как конкурентоспособной и привлекательной.

Маркетинг персонала трактует рабочее место как продукт, который продается на рынке труда. С этой точки зрения понятийные элементы маркетинга персонала могут быть представлены следующим образом: он выступает направлением стратегического и оперативного планирования персонала; создает информационную базу для работы с персоналом с помощью методов исследования внешнего и внутреннего рынка труда; направлен на достижение привлекательности работодателя через коммуникации с целевыми группами (сегментами рынка).

В существующих подходах к определению состава и содержания задач маркетинга персонала на сегодняшний день можно выделить два основных принципа.

Первый принцип предполагает рассмотрение задач маркетинга персонала в широком смысле. Под маркетингом персонала в данном случае понимается определенная философия и стратегия управления человеческими ресурсами. Персонал (в том числе и потенциальный) рассматривается в качестве внешних и внутренних клиентов организации. Целью такого маркетинга является оптимальное использование кадровых ресурсов путем создания максимально благоприятных условий труда, содействующих повышению его эффективности, развитию в каждом сотруднике партнерского и лояльного отношения к предприятию. Фактически это «продажа» предприятия своим собственным сотрудникам. Принцип маркетинга персонала в его широком толковании опирается на рыночное мышление, что отличает его от традиционных административных концепций управления кадрами.

Второй принцип предполагает толкование маркетинга персонала в более узком смысле – как особую функцию службы управления персоналом. Эта функция направлена на выявление и покрытие потребности предприятия в кадровых ресурсах.

Главное отличие между вышеназванными принципами заключается в следующем. Широкое толкование маркетинга персонала подразумевает его отнесение к одному из элементов кадровой политики организации, реализуемому через решение комплекса задач службы управления персоналом (разработка целевой системы, планирование потребности, деловая оценка, управление карьерой, мотивацией и т.п.). В узком смысле маркетинг персонала предполагает выделение определенной специфической деятельности службы управления персоналом, причем эта деятельность относительно обособлена от других направлений работы кадровой службы.

Отсюда маркетинговой концепцией управления персоналом является утверждение, согласно которому одним из важнейших условий достижения целей организации выступает четкое определение требований к персоналу, его социальных потребностей в процессе профессиональной деятельности и обеспечение удовлетворения этих требований и потребностей более эффективными, чем у конкурентов, способами.

Исходную информацию для определения направлений маркетинговой деятельности, формирования плана маркетинга персонала и мероприятий по его реализации дает анализ внешних и внутренних факторов. Такой анализ – отправная точка маркетинговой деятельности.

  Под внешними факторами понимаются условия, которые организация как субъект управления, как правило, не может изменить, но должна учитывать для правильного определения качественной и количественной потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие факторы, представленные в таблице 1.1.

Таблица 1.1

  Учет данных факторов позволяет избежать крупных ошибок при отработке направлений маркетинговой деятельности.

  Под внутренними факторами понимаются такие, которые в значительной степени поддаются управляющему воздействию со стороны организации. Основные внутренние факторы представлены в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Полный и точный учет всех вышеперечисленных факторов определяет уровень и особенности реализации маркетинговой деятельности в области персонала. Анализ внешней и внутренней среды организации необходим для уточнения конкретных направлений исследования рынка труда

2           АНАЛИЗ СОДЕРЖАНИЯ КАДРОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика организации

ООО «КАСК» было образовано 25 июня 2000 года и действует в соответствии с Гражданским кодексом РФ  и  действующим Законом об обществах с ограниченной ответственностью на основании  Устава Общества с Ограниченной ответственностью и Учредительным Договором. Деятельность ООО «КАСК» основывается на принципах хозрасчета, самофинансирования и самоокупаемости, в том числе валютной.

              С момента государственной регистрации  в установленном порядке ООО «КАСК»:

                  наделяется правами юридического лица;

                  имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в отечественных и зарубежных банках, в том числе инвалютный счет;

                  печать со своим  фирменным наименованием;

                  самостоятельно отвечает по своим обязательствам принадлежащим ему имуществом. (Государство не отвечает по обязательствам ООО «КАСК», а общество не отвечает по обязательствам государства).

Предметом деятельности ООО «КАСК» являются:

                  осуществление розничной и оптовой торговли товарами народного потребления, продуктами питания, продукцией промышленного и сельскохозяйственного производства, продажа товаров на территории Краснодарского края, РФ на свободно-конвертируемую валюту;

                  оказание различного вида услуг (торговых, сбытовых, посреднических, консультационных, транспортных) юридическим лицам производственной и непроизводственной сферы экономики, лицам, оформленным предпринимателями в установленном порядке и гражданам;

                  торгово-закупочная, скупочная (производство, переработка, закупка сельскохозяйственной продукции за наличный и безналичный расчет), маркетинговая и коммерческо-посредническая деятельность в производственной  и непроизводственной сферах экономики;

                  осуществление, как от имени и по поручению предприятий, учреждений и организаций, так и от имени общества экспортно-импортных операций на бартерной основе, в установленном законодательном порядке;

ООО вправе осуществлять и любые другие виды деятельности, не запрещенные законом.

Чтобы понять, как организовано управление ООО «КАСК» рассмотрим его организационную структуру управления, которая показывает состав, взаимоотношения и взаимосвязь уровней управления и функциональных подразделений, обеспечивающих эффективное достижение целей.

На данном предприятии используется линейно - функциональная структура управлении. Она предполагает деление организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определенную, конкретную задачу и обязанности, относительную самостоятельность в работе и вертикальные одномерные связи. В основе создания данной организационной структуры лежит группировка персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Преимущество системы: простота, четкое определение прав и обязанностей, оперативность в принятии решений. Так же она имеет следующие преимущества: стимулируется деловая и профессиональная специализация, уменьшается дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях, улучшается координация в функциональных областях.

Во главе ООО «КАСК» стоит генеральный директор. Ему подчиняется бухгалтерия, служба безопасности и зам. генерального директора, под руководством которого находятся отдел маркетинга и рекламы, отдел снабжения и сбыта, сервисный отдел, отдел кадров (см.рис.1)

рис. 1. Организационная структура управления ООО «КАСК»

Отдел кадров (в лице менеджера по персоналу)  осуществляет планирование, набор, отбор, приём и контроль за деятельностью персонала.

Служба безопасности осуществляет охрану объектов ООО «КАСК», недопущение противоправных деяний на территории предприятия, экономическую безопасность предприятия. Служба Безопасности включает в  себя охрану, оперативное подразделение, аналитическое подразделение, техническую службу. Служба безопасности действует на основе закона «О Частной Охранной и Детективной деятельности», должностных инструкций.

Отдел снабжения и сбыта. Эта структура занята деятельностью по снабжению предприятия различными материалами, ресурсами и готовой продукцией. В отделе работают высококвалифицированные, обладающие огромным опытом сотрудники, обеспечивающие бесперебойное функционирование предприятия.

Отдел маркетинга. Специалистами отдела исследуется внутренняя и внешняя среда организации, потребитель, рынок, как таковой. Специалисты отдела выполняют и сбытовую функцию, т.е. обеспечивают эффективность сбыта продукции и оптимизацию его объёмов и цен с точки зрения экономической политики ООО «КАСК».

Сервисный отдел занимается предоставлением дополнительных услуг клиентам и потребителям, а так же отвечает за гарантийное и послегарантийное обслуживание товаров.

2.2 Анализ количественной и качественной структуры персонала

Для того чтобы изучить анализ количественной и качественной структуры персонала, необходимо проанализировать состав трудовых ресурсов ООО «КАСК»:

-         изучить численности работников предприятия в динамике;

-         изучить движения трудовых ресурсов;

-         проанализировать состава трудовых ресурсов по различным признакам в динамике.

     Анализ трудовых ресурсов позволяет оценить обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, укомплектованность штата работников различных профессий, эффективность использования рабочего времени и т.д.

     На основании данных табл. 2.1, можно сделать вывод, что общая численность работников постепенно сокращается. Если в 2006 г. общая численность составила 268 человек, то в 2007 г. она сократилась на 27 человек, а в 2008 г. сократилась еще на 61 человека и составила 180 работников.

     Согласно данным, на стабильном уровне остается численность административно-управленческого персонала. Она колеблется в пределах 9,3 % - 9,4 %. 

   При этом весь административно – управленческий персонал имеет высшее и средне – специальное образование.

Таблица 2.1

Численность и состав основных категорий работников

ООО «КАСК» за 2006 – 2008 гг.

За последние три года идет тенденция к  преобладанию управленческих кадров с высшим образованием:

-         в 2006 г. с высшим образованием было 28,0 % персонала, со  средне – специальным – 72,0 %;

-         в 2007 г. с высшим  - 45,5 %, со средне - специальным – 54,5 %;

-         в 2008 г. с высшим образованием – 70,6 % и 29,4% с  средне – специальным.

В ООО «КАСК» проводится повышение квалификации, аттестации работников, т.к. квалифицированные работники способствуют общему развитию предприятия, создают его благоприятный имидж – образ стабильно развивающейся современной организации. Это способствует, в свою очередь, привлечению дополнительных потоков посетителей, а, следовательно, росту товарооборота и увеличению прибыли.

Таблица 2.2

Структура административно-управленческого

персонала ООО «КАСК» по уровню образования

      При сокращении численности торгово-оперативного  персонала, растет процент вспомогательного персонала к проценту общей численности. Одной из причин этого является низкая оснащенность техникой. Большинство процессов,  связанных с предпродажной обработкой товаров, производится вручную. Большие затраты живого труда – негативный фактор, тем более что  в 2008 г. около 70 %  - женщины, из них 49,2 % в возрасте от 31 года до 50 лет

. Мужчин же  в этом возрасте – 27,8 %.

     В целом, труд торгово-оперативного  персонала однообразен, требует большого нервного и физического напряжения.  Это обусловлено  тем, что организация торгово-технологического процесса не предполагает или сильно ограничивает свободу проявления инициативы работником. Интенсивность покупательских потоков в течение дня, колебания спроса по товарным группам и прочие факторы в одних случаях приводят к неизбежным простоям работников, а в других   - к очень высокой нагрузке и резкому повышению напряженности труда.

Таблица 2.3

Половозрастной состав кадров ООО «КАСК»

Как видно из представленных данных в таблице 2.3, на предприятии преобладают женщины: их доля в общей численности персонала возросла с 57,6% в 2006г. и  составила 70,0% в 2008г. В целом для предприятий такой «женской» отрасли как торговля это хороший показатель. С учетом рекомендаций специалистов (60-70%) это соотношение следует признать оптимальным.

Анализ возрастных работников указывает на положительные результаты. Как среди женщин, так и среди мужчин не отмечается «взросление» - увеличивается доля работников в возрасте до 30 лет, сокращается доля работников от 31 до 50 лет и доля работников старше 51 года. Это происходит вследствие того, что на предприятие приходит практически только молодежь. Так доля работников до 30 лет в 2006г. составляла 39,9%, а в 2008г. она увеличилась до 51,7%. В целом организация находится на стадии «омоложения» кадрового персонала. Именно молодым легче выполнять свои функции по осуществлению различных работ, оказанию услуг. Но при этом не стоит пренебрегать опытом и квалификацией лиц старшего возраста.

2.3 Анализ основных элементов планирования в сфере управления персоналом организации

Как видно из характеристики  организационной структуры ООО «КАСК», отдел кадров предприятия представлен только одним менеджером по персоналу. На мой взгляд, данное положение вещей на достаточно крупном торговом предприятии является недопустимым. Один человек не в состоянии выполнять всю работу с персоналом в 180 человек эффективно. Особенно если учесть основные функции служб управления персоналом на  процветающих фирмах.

Один человек просто физически не может справиться с таким объёмом работ. А, как известно, от правильно проведённой работы с персоналом зависит процветание фирмы в целом. Это говорит в пользу  необходимости реорганизации отдела кадров ООО «КАСК» в полноценную службу по работе с персоналом. Это, бесспорно, дополнительные расходы, но при правильной организации данной службы доход от её функционирования может во много раз перекрыть расходы на её создание.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Во-первых, он – всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом – это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он – широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Необходимы еще и такие качества, как приверженность подходу «персонал – главное достояние фирмы» и системному подходу.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу).

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

• бюро планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

• бюро исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

• бюро мотивации, материального и морального стимулирования;

• бюро планирования карьеры;

• бюро обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• бюро нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• бюро организации труда и подбора персонала;

• бюро охраны и безопасности труда;

• бюро учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

Так как ООО «КАСК» не является достаточно крупным предприятием, то и численность, а так же структура службы управления персоналом должна быть соответствующей. Предположительно 5-7 человек. Нет нужды организовывать на данном предприятии службу управления персоналом  с жёсткой вышеперечисленной структурой. Необходимо просто разделить и закрепить основные функции за работниками данной службы.

Ещё одна проблема, существующая на рассматриваемом предприятии – это текучесть кадров. Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, но их можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.).

Для снижения уровня текучести кадров можно применять различные меры:

                  технические (совершенствование техники и технологии, улучшающие условия труда);

                  организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, поскольку, например, при ощущении невостребованности и перегруженности текучесть увеличивается);

                  социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата);

                  культурно-бытовые (повышение уровня медицинского обслуживания).

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях до 18 лет, 19–30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 3 и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Исследованиями установлено, что стремление перейти из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24–25 лет. Чаще меняют работу работники низшей квалификации, не имеющие перспектив, семьи, меньше зарабатывающие, далеко живущие. Существенно отличается интенсивность текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести.

Последнее обстоятельство связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации. Кроме того, немаловажным является то, что у поступающего работника могут возникнуть необоснованные ожидания по отношению к будущей работе. Это может объясняться и низкой информированностью кандидата, и тем, что наниматель, стремясь выгоднее представить свое предприятие, может завысить положительные моменты и занизить трудности работы в компании. Возникновение необоснованных ожиданий при найме ведет в дальнейшем к росту неудовлетворенности местом работы и, следовательно, к будущим увольнениям. Поэтому целесообразно внедрение на предприятиях программ реалистичного знакомства кандидатов с их будущей работой.

3 ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПЛАНИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ

При рассмотрении данной работы было достигнуто повышение эффективности планирования персонала при помощи:

- более ускоренного освоения новой техники, технологии, специальности;

- роста производительности труда;

- роста образованности и универсальности специалистов;

- сокращение текучки кадров;

- отсутствие дефицита в квалифицированных кадров.

Развитие ООО «КАСК»в долгосрочном периоде невозможно без организации кадрового планирования - стратегии в области управления персоналом. Кадровое планирование должно начинаться с политики государства, потому что проблемы на уровне организации в дефиците кадров перерастают в проблемы на уровне региона или отрасли. Для предприятия основной задачей кадрового планирования является отсутствие дефицита в кадрах необходимого уровня в любой момент времени, одновременно с усложнением условий труда и развитием технологий должно идти и развитие кадров. Кадровое планирование осуществляется в определенной последовательности: определение целей, задач и исполнителей, причем цели планирования должны формулироваться систематически, с учетом правовых норм и принципов политики организации; планирование потребности на основе анализа и прогноза развития рынка труда и оценке обеспеченности персоналом; формулирование требований к персоналу - точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы в персонале; создание и поддержка кадровой информации, осуществление кадрового контроллинга (фиксация результатов планирования, последующее сопоставление запланированного и полученного результатов, анализ отклонений и разработка мероприятий по корректировке планов). Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала. Важным является определение основных источников поступления кандидатов - внутри предприятия или на стороне, самостоятельный поиск или путем привлечения кадровых агентств; выбор методик оценки и отбора кадров - разработка Положения о порядке конкурса. После приема на работу нового сотрудника или уже работающего в другом подразделении, в рамках кадрового планирования должны быть разработаны и организованы мероприятия по планированию адаптации персонала. Целью адаптации является облегчение вхождения новичка в организацию, сделать его как можно более коротким и безболезненным. Следующим этапом кадрового планирования в рамках общей программы является планирование деловой карьеры, позволяющее достичь преданности работника интересам организации, повышения производительности труда, уменьшения текучести кадров, более полного раскрытия способностей человека, сокращению затрат на обучение и адаптацию, стабильности. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального передвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа уже работающих в организации, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации. Работа по формированию резерва после анализа обеспеченности персоналом складывается из следующих этапов: оценка деловых и личностных качеств кандидатов; определение кандидатов в резерв; согласование списка кандидатов, включенных в резерв с вышестоящим руководством.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

В ходе работы над данной курсовой можно сделать следующие выводы и предложения:

1. Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

2. Не следует раздувать штат. Нельзя держать людей "про запас". В штате необходимо иметь столько работников, сколько предприятие сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.

3.Необходимо заранее «нарисовать» своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

4. Наряду с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников компании настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме.

Если люди почувствуют, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива настолько, насколько это вообще возможно в сегодняшних условиях, - то и текучесть кадров уменьшится.

Несмотря на то, что в последнее время в ООО «КАСК» идёт тенденция к увеличению доли работников с высшим образованием, нельзя забывать об эффективных, а так же активных методах привлечения персонала (в последнее время на предприятии наблюдается тенденция к привлечению персонала только лишь пассивными способами).

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1.      Дейнека А.В.  Управление персоналом: Учебник. – М.: издательство - торговая корпорация «Дашко и К», 2010.

2.      Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. – М.: ЮНИТИ, 2000.

3.      Анкудинов Ю.А. Хозяйственный руководитель: Стиль и методы работы. - М.,2001.

4.      Богданова Е.Л. Маркетинговая концепция организации персонал-менеджмента и конкурентоспособной рабочей силы. М.: Прогресс – Академия 2004.

5.      Бойдаченко П.Г. Служба управления персоналом. – М.: Экономика, 1999.

6.      Гапошина Л.Г. Маркетинг кадрового обеспечения. Учебное пособие, М., 2002.

7.      Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. – М.: ИНФРА-М, 2000.

8.      Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом. – М.: Финстатинформ, 2001.

9.      Макарова И. К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2002.

10. Мескон М.Х.. Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента», М.: Дело, 2002.

11. Травин В. Основы кадрового менеджмента. Учеб. пособие. - М., 1999

12. Травин В. Основы кадрового менеджмента. Учебное пособие. - М., 1999.

13. Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. – 2-е изд. перераб. и доп. – М.: ИНФРА – М, 2002.

14. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. – 2-е изд., доп. и перераб. – М.: ИНФРА –М., 2001.

15. Управление персоналом. Под ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебники, учебные пособия» – Ростов н/Д: «Феникс», 2001.

16. Управление современной компанией: Учебник / Под ред. проф. Б. Мильне-ра и проф. Ф. Луиса. – М.: ИНФРА – М., 2001.

27