Инновационная политика японских корпораций

Изоляционизм - важный аспект японской системы управления - нашел отражение в преданности  отдельных лиц своим компаниям. Это не означает, однако, что компания или ее служащие не знают, как сотрудничать с внешними организациями. Когда  сотрудничество считается полезным, они готовы к нему и компетентно  выполняют эту задачу.

_____________

1. The Computing Research Association (CRA) web-site. Mitsubishi Electric Research Laboratories Profile. http://www.cra.org/resources/lab-view/mitsubishi_electric_research_laboratories/ (дата обращения 15.09.11)

В настоящее  время промышленные союзы, о роли, которых уже было сказано в первой главе, имеют тенденцию занять место профессиональных обществ в межкорпорационной новаторской деятельности, включая технологическое прогнозирование, оценку техники и изучение рынка, что не под силу одной компании. За немногими исключениями в промышленных союзах нет служащих, т. е. тех, кто будет работать здесь пожизненно. Вместо этого компании - члены союза направляют свой персонал на несколько лет для работы в конкретный союз - как на часть обычной практики ротации или для работы над соответствующими проектами - в качестве сотрудников с неполным рабочим днем по специальной "разнарядке". Так как многие проблемные проекты в национальных масштабах осуществлялись под эгидой таких союзов, для компаний очень важно иметь у себя сотрудников, способных участвовать в подобных проектах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Инновационное поведение персонала японских предприятий

Инновационное поведение  японских работников крупных компаний, сформировавшееся во времена так называемого «японского чуда», способствовало не только проникновению японских товаров на рынки других государств, но и достижению на этих рынках лидирующих позиций.

Инновационное поведение  и инновационная культура японских компаний являются тесно связанными, взаимообусловливающими явлениями: инновационная  культура реально способствовала проявлению инновационного поведения и поощряла его, более того, не инновационное поведение на всех уровнях рассматривалось как неудовлетворительное. Так, нормальным и одобряемым поведением менеджера и его команды при получении хорошо проработанного с точки зрения всех видов затрат задания являлось искусственное создание себе и своей группе проблем путем добровольного ужесточения нормативов. А.В. Спивак так описывает деятельность команды по достижении цели в условиях добровольно ужесточенных нормативов: получив задание, выполнение которого должно быть осуществлено группой в 10 человек за 10 дней, менеджер и группа должны сами себе поставить задачу выполнить задание за 8 дней, работая в восьмером, и приложить все усилия, чтобы решить ее. Это поведение называется «искусственное понижение уровня воды в водоеме» (понизьте уровень воды в пруду, и вы увидите всю неприглядность придонных отложений мусора, и это было скрытой проблемой, которую следует решать). Такая постановка проблемы требовала приведения в действие группового и индивидуального креативного потенциала, работы в кружке качества, интенсивного поиска путей выполнения новой задачи, напряжения сил. Предположим, что в полной мере решить такую трудную проблему не удалось, и команда выполнила первоначальную задачу за 9 дней, использовав труд 9 человек. Но это уже шаг вперед, это уже прогресс, экономия ресурсов, и это уже демонстрация правильного трудового поведения. Менеджер и команда заслуживают поощрения. Необходимость перерасчета заданий по всей производственной цепочке, которая вызвана «ударной» работой данной группы, воспринимается всеми участниками планового и организационного процесса как нормальное задание и быстро осуществляется с помощью вычислительной техники. ¹ В условиях бюрократической организационной культуры, при нацеленности руководителей, плановиков, нормировщиков и технологов на стабильность, а не на инновации, _________________

1. Спивак В.А. Факторы инновационного поведения персонала японских предприятий // Вопросы инновационной экономики. — 2011. — № 1. http://inec.enjournal.net/article/931/ (дата обращения 2.10.11)

необходимость проведения перерасчетов воспринималась бы не как норма, а  как досадная дополнительная работа.

Как же сделать, чтобы сотрудники фирмы разделяли ее цели и интересы, связывали с ней свои ожидания и стремление к успеху, проявляли  инновационное поведение? Кажется, что все в современном мире считают положительным примером решения этих проблем опыт крупных  японских компаний, так называемый «японский феномен». Но если на первых этапах исследований «японского чуда»  внимание акцентировалось на субъективных факторах: японском национальном характере, общинном сознании, духе коллективизма, религии, — то сейчас преобладает  обоснованное мнение, что основа успеха японских фирм — в задействовании и системном использовании личностных и групповых свойств персонала  фирмы, грамотной увязке естественных для человека стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы.

Основные элементы этой организационной  технологии, особенно показательные  применительно к цехам и производственным участкам, где происходит непосредственное изготовление продукции, таковы ¹:

• постоянное обучение персонала основного звена производства навыкам работы на все новых видах технологического оборудования, станках, рабочих местах с постепенным превращением рабочего в профессионала широкого профиля, способного исполнять весь комплекс работ на участке. Это резко снижает негативное влияние на производительность монотонности труда, повышает кругозор работника и его инновационный потенциал, позволяет ему быть эффективным участником кружков качества, рационализатором, с успехом работать на любом рабочем месте.
• преимущественно горизонтальные коммуникации, когда основная масса оперативной информации, управляющей и регулирующей  производственный процесс,  движется навстречу материальным потокам, не проходя через высшее звено управления;
• система постоянного поиска путей улучшения качества, безопасности и эффективности труда и продукции, унификации продукции, снижения

___________

1.   Dougherty D. M., Stephens D. S. The Lasting Qualities of PERT: Preferences and Perceptions of R&D Project Managers//R&D Management. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/radm.1984.14.issue-1/issuetoc

трудоемкости производства («кайзен»). В условиях пожизненного найма рабочие понимают, что их рационализаторские предложения и  усилия руководства направлены не на то, чтобы сделать их работу труднее, а на то, чтобы не было лишних движений, чтобы производить больше продукции  как основы процветания фирмы  и ее работников;

• бригадная организация труда, сотрудничество и взаимопомощь;
• система оперативного обеспечения производства материальными ресурсами «точно в срок» («канбан»);
• система всеобщего контроля качества всех предметов труда на каждом рабочем месте («джидока»);
• ориентация всех трудовых коллективов на достижение конечных результатов, увязанных с конечными результатами фирмы в целом, целевое управление;
• синхронизация производства в целом, минимизация численности рабочих также по производству в целом;
• система особых отношений с поставщиками и банками, основанная на сотрудничестве и учете интересов сторон.

Полноценное задействование таких факторов обогащения труда, как  принятие решений, самостоятельность, ответственность, обратная связь и  других в основной производственной ячейке, по сути, делегирование функции  оперативного управления производством  персоналу основного производственного  звена, подразумевает способность  этого звена эффективно выполнять  возложенные функции. Это, в свою очередь, предъявляет повышенные требования к системе управления персоналом, от деятельности которой и зависит  качество персонала фирмы и его  развитие, а также степень удовлетворенности  трудом и, следовательно, отношение  к труду и отдача.

 

 

 

 

 

 

 

ФЕНОМЕН ТОЙОТА ИЛИ СИСТЕМА НЕПРЕРЫВНЫХ ИННОВАЦИЙ

Называть Тойоту инновационной  компанией может показаться слегка странным – с первого взгляда.  Часто её обвиняют в том, что компания более хорошо справляется с имитацией, чем с изобретением чего-то действительно нового.¹ Журнал «Форчун» при том, что обычно отзывается похвально о «Тойота»,  назвал  её «неповоротливой и бюрократичной». Но если Тойота и не выглядит инновационной компанией, то только из-за чрезмерно узкого определения инноваций – абсолютно новые продукты и технологические прорывы в определенных областях науки. Инновации Тойоты, напротив, сфокусированы более на процессе, чем на продукте, на фабриках, а не в выставочных салонах. Это делает инновационную деятельность компании менее заметной, но нисколько не менее действенной.

В центре успеха компании лежит  Система производства Тойоты, которая  сформировалась в период после второй мировой войны, когда Япония в  буквальном смысле слова отстраивалась  с руин, вследствие чего деньги и  оборудование были в дефиците.  Инженер Тойоты Таити Оно обратил этот недостаток в достоинство, придумав систему, которая позволяла получить максиму от каждой детали, машины, и рабочего. Принципы этой системы были просты, даже очевидны – устранять отходы, доставлять детали ровно к тому моменту, когда они требуется для сборки, устранять проблемы сразу после их появления. И эти принципы не были новыми – Оно указывал на Генри Форда и американские супермаркеты, как источники вдохновения. ² Но Тойота, лучше других производств справилась с претворением этих правил в практику. В некоторых случаях для этого требовалось изобретение чего-то нового, как например шнура «Андон», который любой рабочий мог использовать для остановки линии в случае возникновения проблемы, или системы карточной сигнализации канбан, которая позволила рабочим показывать когда им нужны новые детали для сборки. В других случаях улучшения были сделаны в области организации устройства заводов и рабочих мест, для убыстрения подачи новых материалов и запчастей. Таким образом большинство инноваций фокусируются на том,

____________

1. The Open Secret of Success. James Surowiecki. – The New Yorker.  http://www.newyorker.com/talk/financial/2008/05/12/080512ta_talk_surowiecki (дата обращения 6.10.11)

2. The Toyota Way. Jeffrey K Liker. http://www.learnership.co.uk/archive/38.pdf

что изготовляется. Тойота изобрела заново, то как эти вещи изготовляется, что позволил ей производить машины быстрее и меньшими трудозатратами, чем любая американская компания.

Но система производства Тойоты не так проста, как может показаться: несмотря на то, что она широко применяется конкурентами, Тойота всегда на шаг впереди. Тойота открыла производственные цеха для посещения и даже работала над проектами совместно с «Дженерал Электрик», отчасти для того, чтобы помочь компании улучшить ее производственную систему. Было написано более чем три сотни книг, посвященных анализу системы, некоторые ее элементы, такие как «андон»  стали обычной вещью на производстве. Применение концепции Системы производства Тойота оказало значительные эффект на автомобильную индустрию, она стала намного более эффективна, чем раньше. Так каким же образом Тойоте удается опережать своих конкурентов?

Ответ на этот вопрос связан с другим значительным элементом  в подходе Тойоты к системе  производства: определению инноваций, как пошагового процесса, в котором  цель состоит не в гигантских, резких скачках вперед, а в том, чтобы  совершать инновации каждый день. Постоянное совершенствование процессов и операций на предприятиях практикующих кайдзен имеет пошаговый характер и основывается на движении к полному устранению потерь, не добавляющих реальную ценность для потребителя. Например, в производственных процессах к потерям относят: перепроизводство, потери времени из-за ожидания, ненужная транспортировка и перемещение, лишняя обработка и избыток запасов, выпуск дефектной продукции. Такие потери не так просто увидеть, и действительно трудно полностью от них избавиться. ¹

Кайдзен концентрирует внимание именно на постепенном улучшении процессов, но это не означает улучшение ради улучшений. Результат важен, но процесс его достижения значит ничуть не меньше. ² На практике это обеспечивается пошаговым выполнением