Инновационная политика японских корпораций

___________

1. Working paper. Alfred P.Sloan School of Management. Inter-Firm Technological Collaboration: The Case of Japanese Biotechnology. Edward B. Roberts, Ryosuke Mizouchi. http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/48223/interfirmtechnol00robe.pdf?sequence=1

2. Quaterman Lee. All about Kaizen. Consultants Engineers Strategists. http://www.strategosinc.com/_downloads/kaizen.pdf  (дата обращения 1.11.2011)

показателя в крупных  компаниях других развитых стран. Такой  подход к работе автоматически повышает эффективность труда, и является инструментом саморазвития сотрудников.

Крупные корпорации, обладающие хорошо развитой научно-технологической базой являются основным источником инноваций в Японии. Однако крупные предприятия настороженно приступают к работе в области рискованных, прорывных технологических проектов. В США и Европе рискованные проекты являются вотчиной малых и средних предприятий.  Однако Японии создается сравнительно мало новых компаний в сфере высоких технологий. Это происходит из-за того, что большинство людей с высшим образованием в Японии работают на крупные корпорации или национальные исследовательские лаборатории, или в качестве университетских профессоров. Напротив, в США и Европе многие успешные предприниматели, работающие в сфере НИОКР, очень высоко образованы. Однако в последние 10-15 лет эта тенденция начала меняться: способные инженеры покидают большие компании для того, чтобы создать свои компании, мотивируя это тем, что корпорации не хотят работать над инновационными разработками с высокой степенью риска. Такие инженеры имеют опыт работы с крупными корпорациями, тесные связи с университетскими профессорами и сотрудничают в глобальном масштабе. Неожиданно многие из них начинают получать прибыль с первого года работы. Сейчас студенты-инженеры известных ВУЗов и молодые специалисты из больших корпораций всерьез смотрят на основание своей собственной компании, как на способ начать карьеру, что является для Японии абсолютно новым культурным явлением. ¹ Если японских корпораций получится установить прочные отношения с новыми предприятиями, в результате такого сотрудничества выгоду получат обе стороны.

___________

1. Strategic Management of Technology and Innovation. Report of the APO Top Management Forum on Strategic Management of Technology and Innovation. Published by the Asian Productivity Organization. http://www.apo-tokyo.org/publications/files/ind-27-tmf_smti-2007.pdf  (дата обращения 25. 10.11)

Управление  научными исследованиями и разработками в КОРПОРАЦИЯХ

За  последние десятилетия на частный  сектор в Японии приходилась большая  часть (65-75%) всех расходов на научные  исследования и разработки (НИОКР). В то же время для сравнения: доля этих расходов составила в Великобритании - 40-50, в США - 30-45, во Франции - 25-40%.¹

Однако  только несколько частных университетов - и ни одного государственного учебного заведения (а в Японии несколько сот частных и не один десяток государственных университетов) - предлагают курс по управлению НИОКР, хотя в некоторых аспирантурах это и делается. ²

В соответствии с этим большинство японских учебников по управлению научными исследованиями написано для предпринимателей, а не для студентов. Наиболее типичный учебник (Кайано, 1981 г.) почти не содержит теории и состоит из описания порядка управленческих действий и таких практических знаний, как система бухгалтерского учета, система чередований при участии в международных совещаниях (первая представляет собой простой механизм поиска бюджетных средств; вторая - механизм принятия решений). Ни одно профессиональное объединение или журнал не специализируется на управлении НИОКР.

ДЖЕЙТС (Японское технико-экономическое общество) издает журнал под названием "Технология и экономика" и организует ежегодные  симпозиумы по технологическому прогнозированию. Уже первый симпозиум в 1972 г. привлек  к себе большее внимание руководителей  научно-исследовательских работ (НИР), чем какое-либо другое совещание. Отсутствие развитой теоретической базы приводит к тому, что многие японские руководители научно-исследовательских работ больше заинтересованы тематикой исследований и выбором методов работы, чем тем, как собственно осуществлять ___________

1. International R&D Comparisons. Science and Engineering Indicators 2010. http://www.nsf.gov/statistics/seind10/c4/c4i.htm (дата обращения 12.09.11)

2. The Times of Innovation and Cultivation of Human Resources. Jun Hasegawa. Denki Gakkaisi //The Journal of the Institute of Electrical Engineers of Japan. http://www.nri.co.jp/opinion/it_solution/2003/pdf/IT20030801.pdf  (дата обращения 21.10.11)

управление  научными исследованиями. Они являются специалистами в той или иной области исследований, а не специально подготовленными профессионалами-управленцами. Почти все они имеют опыт работы в качестве специалистов в различных отраслях исследований и разработок и лишь немногие имеют представление о бухгалтерии и проблемах подбора кадров. Японские руководители НИР больше интересуются технологическим процессом, чем управлением. Они почти не имеют возможности получить подготовку в качестве профессиональных управляющих в своей области деятельности.

Отсюда  следует так называемый «эмпиризм» в управлении НИР. Обычно руководители подразделений, начальники научно-технических отделов, заведующие опытными лабораториями или аналогичными структурными единицами подбираются из числа сотрудников таких подразделений, как правило, это опытные ведущие специалисты в тех областях исследований, работами в которых они руководят. Естественно, они стремятся больше полагаться на свой опыт, чем на применение управленческих методов. ¹ Этому способствуют преобладающие в Японии принципы корпоративной этики: "Сначала дело, разговоры потом", "Кто много говорит, тот мало делает", "Учатся не головой - руками", "Практика идет впереди теории". Таким образом, можно сделать вывод: в Японии почти нет логически обоснованной и общепринятой системы управления НИР.

От  японских руководителей НИОКР прежде всего требуют действий, работы, практических дел, а потом, выступлений  с речами, выдвижение теоретических  постулатов. И они, хоть и являются сами учеными, принимают это требование. Принимают, может быть, потому, что  им недостает научной подготовки в области управления. В таких  условиях необходимо, чтобы учебники по НИОКР стали бы кратким курсом управления или сборником практических знаний, основанных на опыте.

Большинство руководителей НИР в Японии являются "местными" кадрами, т. е. их подбирают  из тех научно-исследовательских  подразделений, где работают их подчиненные.² Поэтому они прекрасно знают своих сотрудников и понимают их слабые и __________

1.  Dougherty D. M., Stephens D. S. The Lasting Qualities of PERT: Preferences and Perceptions of R&D Project Managers//R&D Management. http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/radm.1984.14.issue-1/issuetoc

2. Hajime Etō, Konomu Matsui. R&D Management Systems in Japanese Industry. Amsterdam: North Holland, 1984.с 145-146.

сильные стороны. Подчиненные, также надеясь  стать руководителями в данной области  НИР, понимают, что ждет от них руководитель, и содействуют его начинаниям.

Опыт  совместной работы руководителей и  подчиненных содействует разрешению конфликтов и дает толчок к усилению сотрудничества изнутри в японском предпринимательстве. Это можно  отнести и к научно-исследовательской  сфере.

Ацуси Абэ, автор статьи «Эффективный менеджмент НИОКР» считает, что главное, что требуется организациям, занимающимся исследованиями и разработками, - это надежный механизм управления научно-исследовательскими кадрами. Методы или теории, практическое умение, логика в управлении кадрами берутся из наблюдений за организацией этой работы в главных конторах и отделах сбыта, где служащие приобретают определенные социологические навыки и деловую квалификацию для предпринимательской деятельности. ¹ Однако отделы кадров почти всех компаний применяют четко дифференцированную методику управления по отношению к инженерам и конторским служащим. Это указывает на разницу в их поведении.

Таким образом, управление изнутри, или внутреннее управление, в своей основе является ни чем иным, как традиционным самоуправлением  группы специалистов, объединенных по предметным дисциплинам. Оно действует  достаточно эффективно до тех пор, пока предметная дисциплина или специализация  не развивается в такой степени, чтобы сформировать единодушие по проблемам. Оно особенно способствует развитию таких методов управления, как  сотрудничество и лояльность.

Обычно  стиль работы руководителей, назначаемых  изнутри, имеет, "познавательный" характер. Он нацеливает на поиск технологически комплексной информации. Поэтому  они признают важность специальных  сотрудников - "привратников" у  дверей информационных кладовых или "звезд" информации, которые доставляют информацию из различных источников в свои научно-исследовательские  подразделения.² Все крупные технологические фирмы регулярно направляют своих сотрудников участвовать в работе ________________

1. Atsushi Abe. Effective Management of Technology Development. Report of the APO Top Management Forum on Strategic Management of Technology and Innovation. Published by the Asian Productivity Organization. http://www.apo-tokyo.org/publications/files/ind-27-tmf_smti-2007.pdf  (дата обращения 25. 10.11)

2. A Comparative Study of Multi-Technology Corporations in Japan, Sweden and the USA. Ove Granstrand. Chalmers University of Technology Industrial Management and Economics. http://www.lem.sssup.it/Dynacom/files/D21_0.pdf (дата обращения 12.11.11)

постоянных  комиссий, специальных совещаний  и представительствовать в президиумах  профессиональных объединений и  конференций.

Другой  стороной этого познавательного  стиля является стремление избежать нетехнологической информации, касающейся, например, делового окружения и финансов. Соответственно одной из важных задач  подготовки руководителей к управлению научными исследованиями является задача обеспечить руководителей средствами для снятия забот о финансовых проблемах. Одним из способов организации работы с нетехнологической информацией является включение в состав научно-исследовательского подразделения специалиста, который мог бы выступить в качестве посредника между своим и другими подразделениями корпорации. Этот человек, однако, может оказаться опасным для руководителя НИР, так как его разносторонние знания способны нарушить монокультурный характер внутреннего управления. Несмотря на оппозицию руководителей научно-исследовательских работ, данная категория специалистов существует в японских корпорациях, поскольку дает дополнительные выгоды за счет сокращения сетей неформальных общений между научно-исследовательским, производственным, финансовым отделами и отделом сбыта.

Технологически  сложная информация, которой отдают предпочтение руководители научно-исследовательских  подразделений, окажется полезной лишь при принятии тактических решений. Между тем технологический прогноз  имеет как чисто техническую, так и стратегическую значимость. Поэтому он привлекает к себе внимание высших управляющих и руководителей  НИР. Обсуждение прогноза - это встречи, где они могут общаться друг с  другом на одном языке. ¹

Таким образом, технологический прогноз  оказывается в центре всего управления научно-исследовательскими работами. Ежегодные симпозиумы по технологическому прогнозированию привлекают больше внимания руководителей НИР, чем другие аналогичные совещания.² Технологическое прогнозирование заставляет руководителей ___________

1.  Dougherty D. M., Stephens D. S. The Lasting Qualities of PERT: Preferences and Perceptions of R&D Project Managers//R&D Management . http://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1111/radm.1984.14.issue-1/issuetoc

2. Hajime Etō, Konomu Matsui. R&D Management Systems in Japanese Industry. Amsterdam: North Holland, 1984. с 231-23.

НИОКР "подняться над своим замкнутым  миром" к долгосрочному прогнозу в целом, включая такую тематику, как окружающая среда, социальные перемены и отраслевая стратегия. Деловая  или стратегическая задача исследований быстро меняется по мере изменения  обстановки или прогноза. Технологическая задача, основанная на природных законах и научной дисциплине, обладает относительной стабильностью и остается в корне неизменной. И здесь уроки опыта полезны. В этом смысле эмпиризм руководства подразделениями НИР эффективен.

Научные подразделения внутри корпорации организуются по двум признакам: их специализации и в соответствии с задачами корпорации, вытекающими из общих целей. В компании с несколькими лабораториями области действий каждой лаборатории нередко совпадают со специализацией. Предполагается, что центральная исследовательская лаборатория в такой компании выполняет фундаментальные исследования в различных областях, из которых, как ожидается, прорастут будущие технологические разработки компании.

Лаборатории могут укреплять  свою автономию за счет объединения. В этом случае успех зависит от руководящего центра (технологического или научно-исследовательского), который  возглавляет все лаборатории. В качестве примера можно рассмотреть, как эта структура воплощается в компании "Мицубиси Электрик". ¹ Все лаборатории подчиняются единому центру научно-исследовательских работ, который так же координирует их совместную деятельность и обеспечивает согласование работы лабораторий с административными подразделениями и отделами. Центр НИР может выполнять и иные работы. Например, в этой компании он ведет часть работы по сбыту и социологическим исследованиям совместно с отделами сбыта. Он имеет прямой выход на университеты, т. е. на рынок кадров, и, конечно, прямой выход на научное сообщество.