Аутсорсинг в международном бизнесе

Получается, что потенциал российского рынка аутсорсинга и корпоративных услуг огромен, и уже сейчас его можно оценить не менее чем в 11-12 миллиардов долларов. При условии эффективного развития одних только «инсорсинговых» компаний и корпоративных ОЦО, такой потенциал имеет реальные шансы реализации даже при нынешнем экономическом укладе. Для этого необходим вывод таких компаний и ОЦО на открытый рынок, учреждение совместных предприятий с соответствующими поставщиками услуг и развитие отрасли посредством использования иных известных моделей организации сорсинга. 

В настоящее время в России понемногу структурируется и расширяется также рынок поставщиков услуг. Например, активно работают на рынке IT-аутсорсинга такие федеральные системные интеграторы, которые можно назвать традиционными. К ним можно отнести «Инфосистемы Джет», КРОК и другие. Здесь же работают специализированные дочерние сервисы крупнейших интеграторов, такие как IBS DataFort или Optima Services. Наиболее заметной и активно растущей на этом рынке в прошлом году стала специализированная сервисная компания MAYKOR, которая сумела выстроить бизнес федерального масштаба в достаточно короткий срок, а также привлечь на развитие своего бизнеса 100 миллионов долларов.[5, c. 36]

Некоторые российские компании сегодня предпочитают работать исключительно по оффшорной модели. Они удалённо поддерживают корпоративные приложения и IT инфраструктуры крупных зарубежных заказчиков. К таким компаниям относится, например, ГК ICL-КПО, г. Казань (Fujitsu GDC). В отечественном телекоммуникационном секторе также развивается аутсорсинг. Например, предоставлением «управляемых услуг» или Managed Services, а также обслуживанием оборудования для операторов связи занимается российская компания CTI. В последние годы также значительно увеличился объём заказов на услуги аутсорсинга бизнес-процессов со стороны российских предприятий. В этой сфере успешно работают такие международные и российские компании как Kelly Services, BDO, UCMS и проч. 

Разумеется, кроме активных усилий самих игроков российского рынка услуг и аутсорсинга, ускорение развития данной индустрии внутри страны, а также успешный выход отечественных сервисных компаний на международный рынок требуют поддержки и заинтересованного участия российского государства, а также государственных институтов развития. При условии оказания государством целенаправленной поддержки данного сегмента российского бизнеса, уже к 2020 году в России можно будет получить вполне ощутимые социально-экономические эффекты, такие как:

-в инновационной  российской индустрии услуг и  аутсорсинга вырастет количество  сотрудников-профессионалов;

-увеличится количество высокомаржинальных и современных сервисных компаний-поставщиков услуг, в том числе, аутсорсинга для отечественных и зарубежных заказчиков;

-увеличится количества  российских организаций и предприятий, в том числе, представляющих государственный  сектор и органы государственной  власти, которые перейдут от «натурального  хозяйства» к современной сервисной  организации;

-в российской  экономике в целом повысится  эффективность труда, и одновременно  уменьшатся масштабы экономической  коррупции;

-вследствие массового  вывода за пределы предприятий  непрофильных активов и подразделений, на 1,5-2% увеличится ВВП страны, а  в самом ВВП значительно увеличится  доля, приходящаяся на услуги.[12]

Как рассказывает Наталья Скачкова, заместитель гендиректора компании FACILICOM, в России уже стала нормой передача многими компаниями на аутсорсинг сторонней компании тех или иных своих функций. При этом главным критерием при выборе компании-исполнителя остаётся доверие. Несмотря на то, что сегодня на этом рынке присутствует большое количество компаний, постоянных игроков, гарантирующих качество работы и хорошо знающих рынок, по мнению Натальи Скачковой, наберётся не больше десятка. Поэтому при выборе компании-партнёра на аутсорсинг имеет смысл собрать о ней максимально полную информацию. Хотя в этом деле не может быть единых стандартов, и у каждой компании могут быть свои критерии при выборе кандидата, так как требования у всех разные, существует несколько основных требований, которые лучше соблюдать:

-компания должна  быть достаточно крупной, чтобы  в случае необходимости защитить  вас; 

-компания должна  работать на своём собственном  программном обеспечении; 

-компания в работе  придерживается надежных правил  обеспечения безопасности; 

-компания способна  предоставлять услуги на протяжении  всего времени, предусмотренного  контрактом на условиях фиксированной  оплаты; 

-компания должна  быть в состоянии поддерживать  работу в течение 24 часов в  сутки 365 дней в году.

3.2 Роль аутсорсинга  в мировой экономике

Основной тенденцией в развитии рынка аутсорсинга является усложнение передаваемых функций и бизнес-процессов, от традиционно второстепенных, некритичных для конкурентоспособности компании, до функций, базирующихся на навыках и знаниях, составляющих «ключевые компетенции» компании. Количество функций, передающихся на выполнение внешним подрядчикам, и скорость заключения новых договоров по аутсорсингу постоянно увеличиваются. На аутсорсинг передаются разработка, внедрение и поддержка систем информационных технологий, содержание автопарка, са11-центров, бухгалтерский учет и финансовый анализ, обработка медицинских записей, биотехнологии и т.д. [1,c.19]

Несмотря на новизну и модность термина, стремление передать профессионалам какие-то функции, которые они могут выполнять более качественно и менее затратно, было всегда. Укрупнение компаний, усложнение производственных функций приводят к необходимости их формализации, использования новых дорогих технологий, а также поддержки управляемости в условиях очень быстрого развития. В конкурентных отраслях возникает необходимость в оптимизации расходов, снижении издержек, при сохранении высокого качества производства товаров и услуг. 

Аутсорсинг можно определить и как способ кооперирования. Но в отличие от других способов кооперации - подряда, субподряда, сервисного обслуживания -аутсорсинг - это стратегия управления компанией, а не просто вид партнерского взаимодействия, он предполагает определенную реструктуризацию производства корпорации и её связей. Субподряд, как правило, относится к совместной работе по какому-либо конкретному заказу или группе заказов, будь то на временной или постоянной основе, тогда как «классический» аутсорсинг сопряжен с «жизненным циклом» компании как таковой. Аутсорсинг, таким образом, подразумевает весьма тесные взаимоотношения между сторонами, интеграции на основе более глубокой «стоимостной специализации». [6,c.84]

Таким образом, цель аутсорсинга - позволить любой компании сфокусировать все свои усилия на решении основных задач - рост конкурентоспособности, продвижение своего профильного товара на рынки страны и мира. Сопутствующие проблемы фирмы перепоручаются организациям, для которых передаваемые функции являются в свою очередь основными. Аутсорсинг позволяет повысить производственную эффективность фирмы путем сокращения издержек, ускорения адаптации к условиям внешней среды, улучшения качества продукции и услуг, уменьшения рисков. 

Основными мотивами компаний, использующих аутсорсинг, являются желание сконцентрироваться на основном виде деятельности, повысить качество выполнения непрофильных функций и качество обслуживания клиентов, добиться снижения затрат на их выполнение: эффективность организации снижается, когда стоимость внутренней транзакции становится равна стоимости внешней. Внутренние проекты организации по повышению эффективности могут стать дорогими, требующими больших затрат времени и ресурсов. Основным преимуществом, получаемым от аутсорсинга, является снижение затрат на производство конечного товара фирмы за счет более глубокой специализации фирмы-партнера. Кроме того, возникают эффект масштаба, а также эффект накопленных знаний и опыта. 

Ведущий менеджер автомобильной компании «General Motors» А. Слоун применил новый метод управления организацией производства - ряд производственных вспомогательных функций был передан специализированным фирмам. Метод кооперации узкоспециализированных производств обеспечил компании за несколько лет завоевание американского рынка автомобилей. Новацией А. Слоуна стала методология аутсорсинга. В настоящее время, по оценке И.Г. Владимировой и А.В. Дубинского, исследовавших стратегию развития автомобильных компаний, индекс аутсорсинга, характеризующий степень кооперации и комбинирования бизнес-процессов для автомобильной компании Ford, составляет 90%, лишь десятая часть от стоимости конечной продукции - автомобиля Ford - добавляется собственно в самой компании. [14]

Для современной экономики характерно «сжатие» компаний, то есть компании, будучи экономическими единицами общества, выполняют преимущественно одну экономическую функцию, например сбыт или производство или же управление производственным процессом. Примером такой специализации и упрощения производственных процессов является реорганизация производства концерна «Вольво» в последнее десятилетие прошлого века. Столкнувшись с проблемой увеличения собственных производственных расходов, ростом себестоимости продукции, что привело к падению ее конкурентоспособности, руководство концерна сократило втрое количество поставщиков, отменило входной контроль поставок, а функции тестирования и контроля качества оставляемых деталей возложила на самих поставщиков или сторонние организации. В результате собственное производство и технологическая линия упростились, поставщики и подрядчики поставляли уже не отдельные детали, а целые агрегаты. При этом если в готовом автомобиле не работал какой-либо агрегат, то поставщик такого агрегата компенсировал стоимость всего автомобиля. Компания ИКЕА, не имеющая в своей структуре собственного производства, уже много лет работает с 12500 внешними поставщиками, вынося на аутсорсинг весь производственный процесс, сбыт и логистику.[11]

Таким образом, западное производство характеризуется высочайшей степенью специализации. Практически все западные производства отличаются максимально простой структурой, то есть не являются комплексными, а большинство операций вынесено на аутсорсинг. Аутсорсинг является результатом построения эффективной стратегии развития компании на основе промышленной кооперации и долговременного взаимовыгодного партнерства. 

Применение аутсорсинга как принципиально новой стратегии управления активно используется ведущими корпорациями мира. На сегодня именно крупнейшие организации, такие как, Ford, British Petroleum, Procter&Gamble, Dell, Exel и другие, вследствие использования аутсорсинга добились наиболее впечатляющих экономических результатов: увеличение прибыли почти вдвое за счет сокращения организационных и производственных издержек, повышение общей эффективности функционирования своих компаний, реинжиниринга.

Как категория экономической теории аутсорсинг может рассматриваться как особая форма производственной геопланетарной интеграции. 

Наряду с функциональным аутсорсингом развивается межстрановой аутсорсинг. Проблема специализации охватывает не отдельные компании, а страны, которые находятся в постоянном взаимодействии с транснациональными корпорациями (ТНК). Смыслом стратегии ведущих корпораций становится ориентация на создание и распространение технологических инноваций общемирового применения, имеющих перспективные международные рынки сбыта и интегрирующих инновационные системы отдельных стран и регионов.  
Постепенно происходит трансформация мотивов применения аутсорсинга от максимизации эффективности операций и снижения издержек посредством вынесения ряда вспомогательных функций за пределы компании к консолидации и созданию стратегических альянсов, международных сетей на основе использования передовых информационных технологий, научнотехнических достижений в отраслях. Аутсорсинг из стратегии управления превращается в форму функционального разделения - кооперации труда на основе высоких технологий. [2, c.101]

В этой связи аутсорсинг можно рассматривать более широко. Он отражает новые процессы и отношения, обусловленные тенденцией к геопланетарному взаимодействию и интеграции. Это способ международной передачи инноваций и роста инновационной активности национальной и мировой экономики. 

В большинстве развитых стран в настоящее время корпоративные прибыли растут за счет переноса производственных мощностей и рабочих мест из стран развитого мира в Юго-Восточную Азию и другие подобные регионы. Считается, что аутсорсинг в той или иной степени используют каждые две из трех корпораций, входящих в рейтинг Top-100 журнала Fortune. В конце XX в. удельный вес компаний США, передающих по аутсорсингу производственные или сервисные операции, составил 86%.