6. Высокие потенциальные возможности в части реконструкции традиционных электросталеплавильных цехов в рамках реализации концепции компактного мини-завода (затраты на модернизацию существующего завода с полным циклом оцениваются на уровне 100-200 долларов США на 1 т годового производства, а завода с электродуговыми печами только - 50). В новых условиях практически все предприятия изначально отказываются от строительства сталеплавильных цехов на свободной площадке и предпочитают максимально использовать выведенные из эксплуатации существующие здания и оборудование, т.е. ставится вопрос о сведении к минимуму капитальных, энергетических и материальных затрат.

    7. Существенное снижение трудозатрат  по сравнению с заводами полного  цикла. Так, при производстве  сортового проката затраты снижаются приблизительно в 2,5 - 3 раза, а при производстве листового проката - в 5 - 6 раз.

    8. Исключение перевозок сырья на  большие расстояния за счет  использования металлолома данного экономического региона, потребление значительной части проката (или заготовки) непосредственно в районе его производства позволяет существенно снизить долю транспортных расходов в структуре себестоимости продукции . Так, в США расстояние от мини-завода до потребителя его продукции, которая часто доставляется автотранспортом завода-производителя, обычно не превышает 400 км. Такие мини-заводы ориентируют на выпуск проката, в котором нуждаются близлежащие регионы. Это чаще всего арматура для железобетона, катанка, мелкие фасонные профили.

    9. Привлечение штатного персонала только в основном производстве.

    10. Применение в качестве металлической  части шихты металлолома позволяет многократно использовать железо. Как известно, только дуговые печи способны эффективно перерабатывать металлический лом достаточно широкого спектра качества.

    11 Достижение минимальной длительности  цикла «выплавка - разливка - прокат». Так на комбинатах средняя длительность составляет 5 - 10 дней, на мини-заводах же она достигает 10 - 16 ч, а на некоторых и 2,5 - 3,2 часа.

    12. Возможность согласования работы основных технологических агрегатов «электродуговая печь» - «установка внепечной обработки» - «машина непрерывной разливки» в достаточно широком диапазоне годовой мощности (0,04 - 1,5 млн. т готовой стали в год), т.е. минимизация затрат за счет синхронизации почасовой производительности всех агрегатов.

    13. Использование высокопроизводительных  механизированных мелкосортных  и мелкосортнопроволочных станов  с небольшой численностью обслуживающего персонала позволяет при вводе в эксплуатацию единой технологической линии (от плавки стали до выпуска проката) значительно снизить себестоимость продукции.

    14. На мини-заводах самая высокая  отдача от внедрения комплексных автоматизированных систем управления технологическим процессом, что обеспечивает повышение производительности труда и улучшение качества продукции, в то время как на крупных интегрированных заводах, несмотря на значительные затраты, связать воедино управление всеми технологическими процессами пока не представляется возможным .

    15. Более высокий уровень рентабельности. По данным некоммерческой организации - Международного института стальной промышленности (International Institute of Steel Industry, IISI), на американских металлургических предприятиях полного цикла уровень рентабельности в 2000 году составлял 7% против 22% на мини-заводах.

    16. Преимущества мини-заводов по  величине удельных капиталовложений становятся ещё более очевидными, если учесть необходимость решения экологических проблем, которые становятся глобальными. Основной вред приносят функционирующие аглофабрики и коксохимические производства, работающие на заводах полного цикла, отсутствие которых, превращает металлургические мини-заводы в абсолютно безобидные для природы промышленные образования . Загрязнение воздушной среды снижается на 86 %, а водной - на 76 %. В современных условиях на металлургических заводах с полным циклом требуются огромные средства на покрытие издержек на охрану окружающей среды. Часто, затраты на решение этих проблем можно сравнить со строительством нового мини-завода. Например, в США удельные капитальные вложения на оборудование, обеспечивающее охрану окружающей среды, для интегрированных заводов составляют 400 – 650 долл/т, а при строительстве мини-завода – 70 - 150 долл./т.

    Таким образом, конкурентоспособность мини-заводов достигается за счет высокой прибыли на единицу продукции (несмотря на более высокие издержки производства), получаемой благодаря низким удельным капиталовложениям, оптимальному использованию производственного оборудования, гибкости технологической схемы, исключению нерациональных дорогостоящих перевозок и высокой степени автоматизации производственных процессов.

1.2. Стратегические подходы развития концепции металлургических мини – заводов.

    При анализе условий создания и функционирования мини-завода необходимо принимать во внимание целесообразность его строительства с точки зрения наличия: рынков сбыта металлопродукции. Экономичности в плане гарантированного снижения себестоимости продукции (уменьшение объема транспортных перевозок; использование основных видов сырья и, в первую очередь, накоплений стального лома в данном регионе) и адаптивности, в части способности эффективно реагировать на изменение конъюнктуры рынка.

    Как показывает мировой опыт, появление  мини-заводов не всегда связано со строительством нового завода, часто  они создаются при реконструкции уже имеющихся мощностей в структуре металлургических и машиностроительных предприятий.

    Если  ранее мини-заводы ориентировались на внутренний рынок близлежащих регионов, то на сегодняшний день отмечается тенденция интернационализации, появление транснациональных компаний. Они объединяют большое количество металлургических предприятий, которые как экспортируют продукцию для дальнейшей обработки, так и реализуют её. В этом случае мини-заводы могут быть локализованы в местах, где небольшой спрос на металлопродукцию, вместе с тем, перерабатывая металлолом региона, они отправляют полуфабрикат для дальнейшего передела.

    Понятно, что мини-завод не сможет работать в долгосрочной перспективе без задания стратегических ориентиров и формирования адекватных стратегий развития.

    Алгоритм  осуществления стратегического  управления, состоит из трех стадий: диагностическая стадия стратегического анализа, стадия подготовки и принятия плановых решений – стратегического синтеза, и стадия реализации стратегии и контроля.

    Первая  стадия – диагностическая, включает этапы анализа среды, формирования миссии и целей. На первом этапе осуществляется анализ внешней среды, проводится изучение её составляющих для последующего выявления возможностей и опасностей, грозящих мини-заводу. При разработке стратегии развития целесообразно больше ориентироваться на состояние внешней среды, чем на внутренние изменения. Её анализ предполагает выделение двух составляющих: макроокружения и микроокружения. Макроокружение определяет общие условия среды нахождения мини-завода, наиболее существенные факторы для него - это экономические, политические, технологические и международные.

    При рассмотрении экономического фактора  обращают внимание на такие общие  показатели как уровень экономического развития, темп инфляции, размер процентной ставки по кредитам, тип и уровень  развития конкурентных отношений. Наиболее весомым показателем в рамках данного фактора выступает обеспеченность сырьевыми и энергетическими ресурсами внутри регионов и близ лежащих регионов. Показатель – наличие устойчивой потребности в металлопродукции определенного сортамента важен при условии работы мини-завода на нужды региона. Отметим, что мини-заводы более устойчивы при изменении спроса, учитывая их способность в зависимости от заказов быстро перейти на выпуск иного вида металлопродукции.

    Изучение  технологического фактора позволяет  отслеживать новые достижения в науке и технике. На мини-заводах применяются передовые экологически чистые технологии, что позволяет существенно сократить трудозатраты и накладные расходы.

    Международный фактор играет весомую роль, принимая во внимание активизацию антидемпинговых мер многих стран против качественной металлопродукции, изменение курсов валют, установление квот на экспорт определенного сортамента, возможность мирового экономического кризиса. Проведение антидемпинговых расследований и общий экономический кризис также подрывает нормальную работу завода.

    Анализ  микроокружения основывается на изучении тех составляющих, с которыми мини-завод находится в непосредственном взаимодействии: покупатели, поставщики, конкуренты, рабочая сила. Анализ поставщиков основывается на выявлении наиболее перспективных с точки зрения эффективности и своевременности выполнения обязательств, снабжающих мини-завод сырьевыми, энергетическими, информационными, финансовыми и другими ресурсами.

    Изучение  конкурентов направлено на определение  их сильных и слабых сторон и построение на этой базе, стратегии собственной конкурентной борьбы. Значительный прогресс в области электросталеплавильного оборудования открыл мини-заводам возможность предлагать свою продукцию на рынке наравне с крупными комбинатами.

    Рабочая сила рассматривается для выявления  потенциальных возможностей в обеспечении кадрами. Полная автоматизация процессов позволяет формировать штат в 3 - 5 раз меньше, чем на крупном металлургическом заводе.

    Внешняя среда является источником, питающим мини-завод ресурсами, необходимыми для материализации его внутреннего потенциала. Макро и микроокружение следует оценивать по трем параметрам: изменениям, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии; факторам, которые несут угрозу; потенциальным возможностям для достижения целей.

    Этап  анализа внутренней среды охватывает различные стороны или срезы  деятельности внутри мини-завода: кадровый, производственный, финансовый, организационный, маркетинговый и др. Состав показателей внутренней среды для каждого отдельного мини-завода будет зависеть от его деятельности. Если говорить в целом о его сильных сторонах по сравнению с крупным заводом, то здесь необходимо выделить небольшие площади, небольшие удельные капитальные вложения на 1 т готовой продукции, небольшие сроки проектирования и строительства, высокие потенциальные возможности в части реконструкции, достижение минимальной длительности цикла, более высокий уровень рентабельности.

    На  этапе определения миссии и целей  возникает необходимость их идентификации, так как в соответствии с ними будет строиться стратегическое управление. С одной стороны, анализ среды является исходным в процессе стратегического управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей, выработки стратегии, позволяющей осуществить их. С другой стороны, при анализе необходимо знать, с какой целью он проводится. Поэтому эти два этапа взаимообусловлены и проходят взаимосвязано.

    Определение миссии и целей, как составная  часть стратегического управления, играет существенную роль как во внешней, так и внутренней среде. Для внешней среды они способствуют созданию цельного образа, дают понять какую экономическую и социальную роль в обществе играет мини-завод, какого восприятия добивается от потребителей, поставщиков, работников. Во внутренней среде они помогают работникам понять цели и выработать единую позицию. При определении миссии главная задача состоит в том, чтобы выявить момент, когда появляющиеся возможности или угрозы сделают желательным пересмотр долгосрочного направления развития.

    Миссия  металлургического мини-завода, как  правило, направлена на обеспечение  металлопотребляющих отраслей качественной продукцией с максимальной загрузкой собственного технологического оборудования, широким использованием внутренних сырьевых и энергетических ресурсов региона, при одновременном сокращении расходов на организацию и управление.

    Цели  являются исходной точкой планирования деятельности и лежат в основе построения организационных отношений. Существует четыре сферы, в которых предприятию необходимо устанавливать цели: доходы, работа с потребителями, благосостояние и потребности сотрудников, социальная ответственность. Они формируют критерии для оценки целесообразности предлагаемого образа действий, альтернативных вариантов стратегии, устанавливают стандарты достигаемой эффективности и дают общий ориентир для деятельности мини-завода в целом. После их определения проводится стратегический анализ, задача которого заключается в содержательном и формальном описании мини-завода, выявлении особенностей, закономерностей и тенденций его развития, выборе способов управления.

    Часто недостаточно лишь проанализировать влияние  внешней и внутренней среды, прогнозировать конкурентоспособность, необходимо также анализировать значимость и уровень их влияния на дальнейшее развитие. Для этого с большой эффективностью применяются возможности SWOT-анализа (сильные стороны, возможности, угрозы и слабые стороны), где все исследуемые факторы - внешние (возможности и угрозы) и внутренние (силы и слабости) разделяют на негативные и позитивные, рассматривая их во взаимосвязи и зависимости друг от друга. Следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, нереализованная возможность может стать угрозой, если ею воспользуется конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать мини-заводу дополнительную сильную строну, в том случае, если конкуренты не устранили эту угрозу .