Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

1. избежать "болезни";
2. достигнуть "вочеловеченности".

В качестве "болезней" Маслоу приводит безразличие, отчуждённость, апатию, генерализованное сомнение и  т.д., способные демотивировать деятельность. Также, как нереализация низших потребностей может привести к болезни физиологической, невозможность реализации потребностей высшего уровня может привести к болезням духовным.

У каждого человека своя субиерархия потребностей высшего  уровня в зависимости от его ценностей, талантов, особенностей психики. Но можно  выделить ценности, общие для трудового поведения работников коммерческого банка.

Роль и место реализации мета-потребностей, несомненно, один из эффективных методов мотивации, но невозможность реализации и удовлетворения потребностей высшего уровня может  значительно ослабить мотивацию.

В обобщенном виде приоритетные направления мотивации труда  работников (отражённые нами в виде конкретных мероприятий) коммерческого  банка представлены в виде таблицы (см. табл. 3.1).

Таблица 3.1

Приоритетные направления  мотивации работников коммерческого банка

Руководители  отделов и подразделений	Специалисты	Операционисты
1) по возможности  поставить в зависимость заработок  от конечных результатов деятельности  конкретного работника (например, количество качественно проведенных  сделок, уменьшение количества ошибок, привлечение новой клиентуры, количество открытых вкладов и т.д.)
2) создать более  совершенную систему морального  стимулирования с широким спектром  мероприятий и индивидуальным  подходом
3) дать возможность  выполнять более сложные, важные и ответственные функции, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую она приносит пользу банку		3) при каждом  удобном случае показывать значимость  и необходимость для банка  труда операциониста
4) уделять больше внимания организации труда руководителей отделов посредством:     1. совершенствования организации рабочих мест;  2. проектирования, анализа, рационализации трудового процесса;  3. организации обслуживания рабочих мест (комплектование предметов труда, наличие инструкций, хозяйственно-бытовое и культурно-бытовое обслуживание и т.д.).	4) создавать  условия для дальнейшего продвижения  (возможна "двойная лестница") и подробно (детально) информировать  работников о возможных перспективах  их карьерного роста	4) поддерживать  стремление к контактам, неформальному  общению вне рабочего времени,  компенсирующим в определенной  степени монотонность труда и  способствующим удовлетворению  потребности в общении
	5) обеспечивать  возможность для обучения и  развития, которые, повышая уровень компетентности, позволили бы максимально использовать потенциал дать надежду на возможное повышение	5) по возможности  улучшать условия труда

Итак, для разных групп  работников необходимы и свои особенности  мотивирования. Методы мотивации операционистов и специалистов - различны, так как особенности их работы таковы, что необходим не только особый подход к каждой группе работников, но и к каждому индивидууму.

 

4. Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

Разные страны имеют свои национальные особенности мотивации труда персонала, связанные с менталитетом населения, сложившимися традициями, религиозными представлениями и т.д.

Для российских коммерческих организаций представляет интерес  опыт как восточных, так и западных государств.

Рассмотрим особенности  управления персоналом в целом и  мотивации труда в частности  в коммерческих банках США, Японии, Германии, Франции и Италии^.

Бесспорно, управление персоналом в коммерческих банках и управление персоналом любых других организаций  имеет общие национальные черты, но банковский менеджмент имеет свои особенности.

Основные черты американского банковского менеджмента:

• недостаточное внимание к вопросам повышения квалификации банковских служащих, отсутствие специализированных учебных программ для этих целей;
• повышенное внимание служб по работе с персоналом к вопросам тестирования, не всегда дающего объективные характеристики кандидатам на открывшиеся вакансии;
• подбор высших руководящих работников банков из других кредитно-финансовых структур;
• повышенная текучесть кадров, до 20-25% в год, неэффективная работа с резервом на выдвижение;
• контрактная система с ограничением до 3-4 лет;
• широко практикующаяся система социальных льгот, адекватная по стоимости 60-65% годового дохода банковских служащих.

Некоторые учёные считают, что японская система управления кадрами в коммерческих банков позволяет эффективнее управлять персоналом, чем система, принятая в европейских и американских банках. Производительность труда в банках США, управляемых японцами, выше на 30-40%, чем в банках, где менеджеры - американцы. Наиболее важные особенности банковского менеджмента в Японии:

• наличие в штате банков специалистов по менеджменту. Эффективно действующие фирмы, консультирующие деятельность банков в области финансов и менеджмента;
• отбор будущих работников банка на первых курсах специализированных учебных заведений. Кандидаты на работу в банке дополнительно слушают лекции практиков из числа руководящего состава банков. Банк для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учёбы и повышенных стипендий. Затраченные средства могут быть долгосрочными кредитами, либо погашаются после нескольких лет работы;
• родителям, работающим в банках и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами по банковскому делу предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места;
• используемая в банках система "пожизненного найма" гарантирует постоянное повышение заработной платы и получение различных социальных льгот в зависимости от выслуги лет;
• осуществляется повышение квалификации сотрудников в специализированных учебных центрах с отрывом от работы;
• широко практикуется система моральных поощрений сотрудников, применяется ранговая система продвижения по службе;
• используются методы самооценки сотрудниками своей работы параллельно оценкам, даваемым менеджерами;
• постоянно практикуется горизонтальное перемещение работников, способствующее изучению смежных профессий;
• регулярно проводятся семинары и конференции для менеджеров банков;
• наличие в штатах банков "крёстных отцов" - опытных менеджеров, осуществляющих наставничество над молодыми сотрудниками в течение нескольких лет.

Банковская система Германии широко известна сочетанием финансово-кредитных организаций и сохранением традиций в менеджменте. На немецкий банковский менеджмент оказало значительное влияние слияние банков ГДР и ФРГ в конце 80-х-начале 90-х гг. Особенности происходящей реорганизации следующие:

• наибольшее внимание уделяется переподготовке работников служб работы с персоналом по специальным программам. Организована стажировка слушателей в лучших банках страны и за рубежом;
• осуществляется постоянная переподготовка различных категорий персонала, проводятся тренинги на смежных должностях. Наличие высококвалифицированных кураторов, опекающих молодёжь;
• разработаны должностные инструкции со сбалансированными правами и обязанностями;
• используются различные виды оплаты труда в зависимости от уровня квалификации, опыта, овладения новыми методами работы, знания иностранных языков и т.п.

Жёсткая конкуренция на финансовом рынке Франции обусловила следующие особенности управления персоналом в банках:

• повышенные расходы на подготовку персонала (до 12% против 5-6% в США);
• использование конкурсов при замещении различных должностей;
• тесная связь продвижения по службе с переподготовкой и повышением уровня знаний;
• обучение всех банковских служащих по программе "Психология общения";
• высокий удельный вес менеджеров и специалистов-женщин (до 20%);
• постоянное информирование персонала о деятельности банка за определённые периоды об открывшихся вакансиях и используемых элементах кадровой политики.

В итальянских банках на севере страны используются американские методы управления персоналом. В южных районах с чисто итальянской спецификой управление в банках осуществляется без определённой системы (по отклонениям в результате возникших ситуаций). В Италии практически советская система подбора и перемещения кадров на основе субъективных факторов:

• родственных и дружеских связей и т.п.;
• отсутствуют стимулы, способствующие повышению квалификации;
• отдаётся приоритет административным методам управления, а не методам экономико-социального характера.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

Рассмотренные в данной курсовой работе методы управления персоналом в коммерческом банке, показали актуальность, состоящую в том, что управление персоналом, а точнее выбор методов управления, является очень важным моментом в работе коммерческого банка, непосредственно оказывающим влияние на эффективное функционирование кредитной организации.

Цель данной курсовой работы можно считать достигнутой, так как были раскрыты поставленные вопросы, на основании которых теперь уже можно сделать следующие основные выводы:

• К основным теоретическим методам управления персоналом в коммерческом банке относятся социально-психологические методы, потому что они учитывают интересы не только отдельных работников, но и интересы всего коллектива, роль данных методов постоянно растёт, так  как повышается культурный уровень работников, в управлении активно развиваются демократические начала, возникает необходимость насыщения экономических, организационных и правовых методов методами социально-психологическими.
• Большое влияние на эффективный менеджмент коммерческого банка оказывает мотивации работников, но, к сожалению, остаётся проблема их высокой утомляемости и психофизических перегрузок из-за монотонной и длительной работы на компьютере, а также в связи с частыми стрессовыми ситуациями, возникающими в процессе деятельности. Также существует проблема необходимости постоянного развития персонала, то есть постоянного повышения квалификационного уровня работников разных возрастных групп.
• Главным фактором, определяющим  невозможность  полномасштабного  использования  зарубежного  опыта  управления  персоналом, является специфический трудовой менталитет россиян и связанные с ним стереотипы их «трудового поведения».

 

 

 

Библиографический список

1. Алавердов А.Р. « Управление персоналом в коммерческом банке», М.: Соминтэк 2005-208с.
2. Менеджмент. Практикумы. Ситуации. под ред. д.э.н., профессора В.В.Томилова, СПБГУЭФ 2008- 129с, -учебное пособие.
3. Менеджмент. Практические ситуации. Деловые игры. Упражнения учебное пособие для вузов, под ред. д.э.н., проф. Страховой О.А., СПб.: Изд. «Питер», 2008 г. -141с.
4. Балабанов И.Т. «Основы банковского менеджмента»,- финансы и статистика,2005 г.-157с.
5. Банковское дело: справочное пособие под ред. Ю.А. Бабичевой- М.: Финансы и Статистика,2007.
6. Васильченко А.И. «Понятие коммерческого банка, основные функции коммерческих банков», М.: Новая волна 2008г.
7. Никитина Т.В. Банковский менеджмент. СПб.:Питер,2005.-160с.