Зарубежный опыт мотивации труда персонала коммерческих банков

Оглавление

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

 Банковский менеджмент в  общем виде представляет собой управление отношениями, связанными со стратегическим и тактическим планированием, анализом, регулированием, контролем деятельности банка, управлением финансами, маркетинговой  деятельностью, персоналом, осуществляющим банковские операции. Другими словами, это — управление отношениями, касающимися формирования и использования денежных ресурсов, то есть взаимоувязанная совокупность финансового менеджмента и управления персоналом, занятым в банковской сфере.

Актуальность такого направления  банковского менеджмента, как  управление персоналом в коммерческом банке, выбранного в качестве темы данной курсовой работы, подтверждается как зарубежным, так и отечественным опытом.  Изучение сложившейся практики управления в этом секторе экономики показало, что персонал, как объект управления до настоящего времени оставался на втором плане.

В современных  условиях в теории управления организациями  происходит существенное изменение  общей парадигмы управления. Сегодня персонал рассматривается как основной ресурс организации, в значительной степени определяющий успех всей ее деятельности. На смену теории, определяющей персонал как издержки, которые, прежде всего, и следует сокращать, пришла теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из основных ресурсов организации, которым надо грамотно управлять, создавать оптимальные условия для его развития, вкладывать в это необходимые средства.

Вложения в  человеческие ресурсы и кадровую работу становятся сегодня долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания банка. 
В настоящее время трудно представить себе эффективную работу коммерческого банка, обладающего современной системой отбора и оценки персонала, но, в то же время, имеющего несбалансированную организационную структуру, отяжеленную большим количеством малоквалифицированного и даже излишнего персонала; не обладающего должной системой коллективной и индивидуальной оценки эффективности труда персонала; руководимого менеджерами, не владеющими навыками ситуационного управления. Такой банк, практически, обречен на постоянную текучесть кадров, систематический рост выбытия персонала и др. негативные явления, которые неизбежно сказываются, в первую очередь, на эффективности работы банка в целом.

Анализ деятельности российских кредитных учреждений и  проводимой ими кадровой политики показывает, что в отечественной банковской системе, видимо, пока еще не везде  находит место передовая мысль  о персонале как важнейшем  ресурсе банков. Банк, как работодатель, заинтересован в сокращении общих издержек производства, но, как показывает практика российских коммерческих банков,- в основном, за счет установления наиболее низких цен на используемые им человеческие ресурсы и периодического сокращения персонала (как правило, ничем и никем не обоснованного).

Таким образом, в настоящее время можно с  уверенностью констатировать, что, в  целом, коренных изменений в деятельности кадровых служб финансово-банковской системы России, к сожалению, пока еще не произошло. Они пока так и не стали службами управления персоналом, ограничивая свою деятельность, в основном, лишь проведением учетных операций. Одно из главных отличий кадровой работы от управления персоналом заключается в том, что выполнять специфические функции управления персоналом сегодня вынуждены не только кадровые органы, но и руководители всех звеньев управления- от линейного руководителя до руководителя банка. Большинство же кадровых служб сегодня, по-прежнему, ориентированы на выполнение традиционных для них функций: прием, увольнение с работы, оформление документов при убытии работников в отпуска, командировки и т.п. Что уже не отвечает современным потребностям сложившихся социально-трудовых и кадровых отношений и, естественно, не позволяет персоналу банков развиваться в соответствии с предъявляемыми на сегодня к нему требованиями.

Поразивший  российскую экономику и банковскую систему кризис, высветил откровенную  слабость кадрового менеджмента  отечественных банков, ставшую одной  из основных причин фактического банкротства большинства крупных российских банков в силу бесчисленного количества ошибок и просчетов банковских менеджеров на финансовом рынке, ошибочного выбора приоритетов развития банков, отсутствия продуманной, научно-обоснованной кадровой политики, проводимой в области подбора банковского персонала и неспособности ряда высших банковских менеджеров принимать адекватные решения и управлять банками в критических ситуациях.

На основе изложенного  можно заключить, что отмеченные выше недостатки отечественного кадрового менеджмента существенно осложняют и замедляют течение процесса реформирования банков, а, следовательно, и всей финансово-банковской системы России. Поэтому в силу перечисленных причин проблема управления персоналом, в целом, для российских банков пока еще остается остроактуальной и, в значительной степени, не разрешенной.

Целью данной курсовой является изучение материала в рамках темы «Управление персоналом в коммерческом банке», а так же раскрытие таких  вопросов как:

• что является объектом управления в коммерческом банке;
• существующие методы управления в коммерческом банке;
• факторы, влияющие на мотивацию персонала в коммерческом банке;
• зарубежный опыт управления персоналом в коммерческом банке и т.д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Персонал банка как объект управления

Развитие  и существование коммерческого  банка в жестких условиях банковского  рынка зависит от управления. Управление в свою очередь в широком смысле слова - это управление финансовыми  активами, управление ростом, управление филиальной и региональной сетью банка, разработка конкурентной стратегии совместно со стратегией развития. Бесспорно, особое внимание нужно уделять персоналу, так как управление банком - это также управление коллективом и сплоченной командой. Необходимо учитывать, что банк - это структурная организация, и руководить им невозможно только одному человеку.

Одним из основных принципов развития коммерческого  банка является формирование коллектива профессиональных и высококвалифицированных  сотрудников, совершенствование системы мотивации персонала.

1. Основы понятийного аппарата современной теории управления  персоналом 

В отечественной  практике управления кадровое направление  деятельности предприятия долгое время  рассматривалось как второстепенное. В условиях административно-командной экономики приоритетными считалось производственное и техническое направления. При переходе к рынку на первый план вышли финансы и маркетинг. Между тем,  за любыми результатами деятельности хозяйствующего субъекта всегда  стоит  человек,  принимающий  или  реализующий  соответствующие  управленческие решения, а также выполняющий определенные технологические операции. Недооценка его роли приводит к неизбежному снижению эффективности функционирования любого из направлений работы предприятия.

 В деятельности  современного банка требования  к эффективности  функционирования  кадрового направления деятельности  выше, чем во  многих других  отраслях. Это определяется технологическими  особенностями банковского дела, наиболее важными из которых  являются:

• короткие технологические «цепочки» финансовых операций, определяющие повышенные требования к личной ответственности  персонала;
• высокий  удельный  вес  конфиденциальной  информации,  используемой в процессе производства и реализации банковских услуг,  определяющий повышенные требования к личной лояльности персонала;
• невозможность  полной  регламентации  многих  финансовых  операций,  следовательно,  обеспечения  адекватного  контроля  над  осуществляющими их специалистами любого должностного уровня;  
• худшие возможности для полной автоматизации основных  технологических процессов в банковском деле, следовательно, постоянное присутствие «человеческого фактора»;
• широкая  номенклатура и  масштаб  возможных  имущественных и неимущественных потерь вследствие нарушения сотрудниками своих должностных обязанностей или просто доверия работодателя;
• сосредоточение на многих рабочих местах функций производства и реализации услуг, следовательно, дополнительные требования не только к профессиональным, но и личностным качествам соответствующих специалистов (коммуникабельность, стрессоустойчивость,  общая культура и пр.);
• наличие у многих ведущих руководителей и специалистов  банка личных отношений с клиентами, следовательно, угроза сокращения клиентской базы при переходе этих сотрудников к конкурентам.

2. «Человеческий фактор»  как объект управления 

Основным объектом управления по кадровому направлению  деятельности выступает человек  – носитель товара «рабочая сила». Совокупность этих носителей на внешнем  для предприятия и его внутреннем  рынке труда определяется как трудовые ресурсы. От других ресурсов,  используемых  любым  современным  предприятием (информационных,  финансовых, сырьевых, энергетических и т.п.), их отличают многие особенности. Одним из наиболее принципиальных отличий выступает вероятность проявления «человеческого фактора», которую в обязательном  порядке следует учитывать в стратегии и тактике управления. Не углубляясь в чисто теоретические аспекты этой проблемы, рассмотрим возможные  формы  практической реализации данного  фактора  с  позиции  интересов предприятия-работодателя.  Во-первых,  потребительские  характеристики,  определяющие  полезность  конкретного  сотрудника  для  работодателя,  могут внезапно измениться в ту или иную сторону. Это объективно невозможно  со стороны любых иных используемых ресурсов.  

Таким образом, универсальной целью любого работодателя является  создание таких условий, при которых реализация «человеческого  фактора» всегда будет иметь для  него позитивный характер. Эта проблема неразрывно связана с другой задачей по кадровому направлению  деятельности,  а  именно – с  формированием  в  трудовом  коллективе  предприятия отношений «корпоративного духа».

 

3. «Корпоративный дух» в трудовом коллективе 

Необходимым элементом кадровой стратегии большинства современных предприятий с высоким  уровнем организационно-управленческой культуры является задача, связанная с формированием и  поддержанием отношений корпоративного духа. В понятийный аппарат  теории персонального менеджмента данный термин был включен еще в   20 середине 50-х годов прошлого века. Под «корпоративным духом» понимается определенное состояние психологического климата в трудовом коллективе, характеризуемое следующими основными параметрами: 

• высокая  степень удовлетворенности  сотрудников  предприятия экономическими, социальными и иными составляющими своих  отношений с конкретным работодателем; 
• полная солидарность членов трудового коллектива с ценностными ориентирами и целями бизнес-деятельности, декларируемыми  в миссии предприятия;
•   осознание сотрудником самого  себя  как члена команды единомышленников, объединенной общими задачами и сложившимися  на предприятии традициями управленческих и производственных коммуникаций; 
• понимание  необходимости  не  только  полноценного  исполнения собственных служебных обязанностей, но и посильной помощи коллегам по работе в достижении целей подразделения и предприятия в целом; 
• высокая лояльность и личная преданность работодателю,  основанная на обоюдной выгоде (реализация принципа: «ты заботишься  об интересах компании, компания заботится о твоих интересах»). 

Наличие в трудовом коллективе предприятия реальных отношений  корпоративного  духа  принципиально  повышает  эффективность  функционирования кадрового направления деятельности и системы управления им. Корпоративный дух является главной предпосылкой высокой  ответственности и лояльности всех категорий наемного персонала,  что особенно актуально для банковского сектора экономики с  учетом  его отраслевой специфики. Однако для формирования и сохранения таких отношений работодатель должен приложить немало усилий. Необходимыми условиями успешного решения этой задачи выступают: 

• ориентация на максимально стабильный кадровый состав  предприятия, эффективная профилактика «текучести кадров»;
• высокий (хотя  бы  немного  превышающий  аналогичные  параметры у основных конкурентов) уровень оплаты труда и социальной поддержки; 
• создание  условий  для полного  раскрытия трудового  потенциала сотрудников как предпосылки их успешной профессиональной  карьеры; 
• обеспечение комфортного психологического  климата на  конкретных  рабочих местах  и в трудовых  коллективах структурных подразделений;
• создание условий для развития сотрудников не только как  носителей товара «рабочая сила», но и как личностей (содействие повышению их культурного уровня, реализации семейных, общих этических ценностей);  
• формирование «фирменного стиля» управления  персоналом и служебных коммуникаций, основанных на принципах и традициях  высокой корпоративной культуры;
• постоянное внимание к пришедшим на предприятие молодым сотрудникам, рациональное сочетание их профессионального обучения и «идеологического воспитания» в духе преданности работодателю.

2. Методы управления персоналом в коммерческом банке

 Под методом управления персоналом следует понимать способ воздействия на поведение отдельных работников или коллективов со стороны руководителя [5].

Проведенные исследования позволяют выделить следующие методы управления персоналом в коммерческом банке:

• экономические - оплата труда, социальные выплаты и льготы, создание рабочих мест, система профессионально-должностного продвижения;
• социально-психологические - формирование социально-психологического микроклимата в коллективе, социальное стимулирование;
• организационные - стабилизирующего воздействия, распорядительные, дисциплинарные, административные;
• правовые - авторитарные, автономные.