Цель завода ЗЭиМ: превратить инертное советское предприятие в мобильную компанию, способную работать в условиях свободного рынка и конкуренции. Реформаторской деятельностью на ЗЭиМе Станислав Ляпунов занялся задолго до приватизации предприятия. Специалист в области машиностроения, выпускник Белорусского политехнического института, Ляпунов «оживлял» сначала отделы по оборудованию, робототехнике в Гомельском СКТБ аналитического приборостроения, а в середине 80-х - проектно-конструкторское бюро «Союзтехприбор». Затем настала очередь «Промприбора», оказавшегося к 1989 году в весьма тяжелой ситуации: фонды истощены, обязательства по поставкам просрочены, штат не укомплектован. К реорганизации этого производственного объединения Ляпунов приступил, будучи уже подкованным не только практически, но и теоретически: к тому времени он успел окончить Институт управления Академии народного хозяйства при Совете министров СССР.

       Завод ЗЭиМ начал работать в 1988 году. Выходили новые законы, постановления, а громоздкие советские предприятия, построенные по принцип «делаю все сам», оказывались физически не способны реагировать на изменения внешней среды. ЗЭиМ - типичное советское предприятие, громоздкое, с раздутым штатом и большим количеством непрофильных подразделений. Кроме основного направления деятельности, ЗЭиМ занималась еще строительством, ремонтными работами плюс непрофильным производством. А также занималась «социалкой» - было шесть детских садов, два общежития, пионерский лагерь. И все это под общим руководством.

       Сравнивая строение данного предприятия с западными, видно, что ЗЭиМ выполняет функции, которые иностранные компании уже давно передали специализированным фирмам. И если предприятие занимается производством приборов, оно не будет организовывать и развивать выпуск тары. В условиях рынка и конкуренции структура ЗЭиМ окажется просто нежизнеспособной. Завод постепенно приближалась к точке, когда этот организм уже не смог бы функционировать. Чтобы выжить, нужно облегчить структуру, сделать ее мобильнее, а значит, предстоит вычленить все лишнее. Сформировалось понятие «душа бизнеса» то, что должно быть сохранено: ключевые продукты и технологии, персонал. Особенность проекта - социально мягкая реструктуризация. Подразделения, которые в западной компании, скорее всего, были бы сокращены, завод превратился в дочернюю фирму. Основой реструктуризации стала «многоорбитная схема» разукрупнения. Ее суть состоит в следующем:

        В материнская компания сосредоточен основной бизнес, определяющий специализацию и конкурентоспособность предприятия, стратегическое управление. Подразделения, развивающие разнопрофильные бизнесы, были выделены в дочерние фирмы. На момент приватизации завода в 1992 году было создано 23 «дочки». Цехам завода, оставшимся в системе материнской компании, придали статус центров финансовой ответственности (ЦФО), сейчас у ЗЭиМ 33. ЦФО не являются юридическими лицами, но обладают правами хозрасчетного подразделения. Они имеют право самостоятельно распоряжаться полученным доходом, денежными средствами на собственном счете в банке, использовать свою часть прибыли и при этом должны отчислять часть доходов материнской компании. Несколько позже, чтобы повысить эффективность управления, был создан формальный механизм - объединение дочерних фирм в АОЗТ ПО «Промприбор». Разукрупнение было актуально на первом этапе. Затем начались создаваться новые бизнесы, исходя из стратегии развития компании и потребностей рынка. Кроме того, стала развиваться система сбыта. Сейчас продается продукция как самостоятельно, так и через партнеров. Собственная сбытовая сеть охватывает Россию, Беларусь, Латвию и Украину и состоит из наших дочерних компаний, сети региональных представительств и сервис-центров. Продажи в другие страны СНГ, а также в Юго-Восточную Азию и балканские страны идут через наших дилеров. Клиентская база завода еще в советские времена состояла из крупнейших предприятий во всех ведущих отраслях экономики - тепло- и энергостанции, металлургические комбинаты, машиностроительные заводы. После начала рыночных реформ многие предприятия оказались в тяжелом положении, им было не до обновления оборудования, так что спрос на продукцию резко снизился. По мере развития рынка немало компаний стало переключаться на оборудование иностранных конкурентов. По этой причине руководители ЗЭиМ начали искать новых клиентов и осваивать новые направления. В сферу их интересов попали компании малого и среднего бизнеса. А среди крупных клиентов ЗЭиМа - РАО "ЕЭС России", ЛУКОЙЛ и ЮКОС, "Норникель", Магнитогорский и Западно-Сибирский металлургические комбинаты [11].

       У многих российских потребителей существует предубеждение против качества отечественной продукции. В 2001 году на техническое перевооружение было потрачено около 70 млн. рублей, коэффициент обновления оборудования составил 31%. Объем выпуска новой техники в том же году - 66 млн. рублей, или почти 30% от общего производства. В прошлом году руководители ЗЭиМ вложили в техническое перевооружение уже 86 млн. рублей. Для контроля качества сейчас внедряется ISO-9001, параллельно продолжается овладение методами всеобщего управления качеством TQM.

       «До предприятий мирового уровня ЗЭиМу пока далеко», Виктор Жуков, директор по оперативному управлению Чебоксарского электроаппаратного завода:

       «- сильная позиция ЗЭиМа на нашем рынке во многом объясняется тем, что в советское время они были монополистами по крайней мере, по некоторым направлениям. Вообще же, это очень интересная и динамичная компания. Нужно сказать, что зачастую на предприятиях реструктуризация, в рамках которой происходило выведение активов, шла на пользу только материнской компании, а нередко была еще и способом нагреть руки. В итоге сейчас предприятиям приходится возвращаться назад к жесткой централизованной структуре. Но ЗЭиМ в отличие от ряда других компаний многие вещи сделал гораздо более грамотно. Александр Морозов, заместитель начальника отдела маркетинга ОАО "Тулаэлектропривод":

       - с чебоксарцами мы конкурируем по нашему основному направлению - электроприводам. Качеством продукции мы мало отличаемся друг от друга, хотя, конечно, проигрываем иностранным компаниям. Зато цена на отечественную технику ниже в среднем в полтора-два раза, а по некоторым позициям эта разница еще больше. По стилю и методам работы ЗЭиМ - современная компания с очень интересной системой организации менеджмента. С их методикой продвижения продукции я не знаком, но полагаю, что во многом она базируется на системе связей, сохранившихся с советских времен. Анатолий Грибков, технический директор НПО «Промарматура»:

       - с ЗЭиМом мы сотрудничаем уже семь лет - покупаем у них исполнительные механизмы. Серьезных нареканий к качеству продукции нет, во всяком случае оно гораздо выше, чем у их единственного российского конкурента в этой области завода «Тулаэлектропривод». Вообще, для российского предприятия класс ЗЭиМа очень высок - это касается и производства, и работы с клиентами,- но до мирового уровня им все же пока далеко. Взять оперативность поставок. У иностранных компаний срок доставки составляет максимум месяц независимо от объема заказа, а доставку крупной партии товара с ЗЭиМа порой приходится ждать полтора месяца и больше.»

       Спустя шесть-восемь месяцев после начала реформ руководители вынуждены были даже закрыться информационно: слишком много кривотолков вызывали их действия. ЗЭиМ работали с целым рядом российских и зарубежных компаний, но, ни те, ни другие не участвовали в разработке самой модели реструктуризации. Руководители сами ее создавали, а они лишь работали на поддержку и усиление.

       В 2000 году ЗЭиМ вошел в холдинг РУСЭЛ, в составе которого российские предприятия электротехнической и энергетической отраслей. Войдя в состав РУСЭЛа, решилась важная задача: быть маленьким, чтобы оставаться адаптивным, и одновременно быть большим, чтобы тебя заметили ведущие игроки на рынке. В этом смысле укрупнение бизнесов становится рыночной тенденцией, а значит, насущной необходимостью. Ведущие мировые компании сосредотачиваются на предложении клиентам комплексных, «под ключ», решений. Благодаря участию в холдинге ЗЭиМ получил доступ к ряду крупных проектов федерального и международного уровня. Например, к проектам серии «Сахалин» по освоению нефтегазовых месторождений шельфа острова и к комплексной программе развития энергосистемы Сахалинской области. Осваиваются и совершенно новые направления - сейчас холдинг активно занимается гостиничным бизнесом. Ведется проект по разработке и строительству островного гостиничного комплекса «Югра» на Черном море (в мире сегодня такихвсего восемь), участвуем в строительстве гостиницы и коттеджей для первых лиц в государственном комплексе «Дворец конгрессов» под Петербургом. Основной принцип холдинга - максимальная свобода в бизнесе, вся «оперативка» полностью на руководстве конкретной компании. Такой подход позволяет наиболее эффективно контролировать развитиекаждого бизнеса, а управляющая компания определяет общую стратегию развития. Холдинг объединяет сегодня более 20 заводов и компаний электротехнического сектора, приборостроения и технологически связанных с ними отраслей, где работают в общей сложности около 7 тыс. человек [13]. Суммарный годовой оборот РУСЭЛа превышает $120 млн. Завод занимает в РУСЭЛе лидирующие позиции, а опыт ЗЭиМ используется для совершенствования бизнес-процессов и повышения качества менеджмента его участников. Электротехника и приборостроение - это не та сфера, куда западный капитал хочет вкладываться. Электротехников потеснили. Рынок электротехники и приборостроения в России на сегодня оценивается в $4-5 млрд в год. На протяжении 90-х годов объемы российской электротехнической промышленности стремительно сокращались. Так, в 1998 году по сравнению с 1990-м выпуск продукции в данной отрасли уменьшился в шесть раз. Однако уже в 2004 году объемы электротехнического производства составили 130% от уровня 1999 года. Правда, в следующем году рост несколько замедлился, составив 112,6% от уровня 2004-го. Объемы производства в приборостроении в 2006 году увеличились более чем на 18% по сравнению с 1999- м, однако уже в 2004-м снизились на 2%. Несмотря на растущую емкость рынка, обусловленную высокой потребностью российских предприятий в обновлении обветшавших фондов, до сих пор мощности многих отечественных предприятий, работающих в данной отрасли, загружены не более чем на 50%. По данным ЗЭиМа, объем производства отечественной электротехники по итогам прошлого года снизился на 6,2%, приборостроительная отрасль «упала» на 9,1%. Это связано прежде всего с расширением присутствия на рынке западных компаний, таких как Siemens, ABB (оборот концерна в России, объединяющего здесь восемь предприятий, в прошлом году составил $126 млн), Alstom, Schneider Electric, Omron и т. д. Среди российских компаний лидируют в отрасли концерн «Силовые машины» (принадлежит «Интерросу», включает в себя петербургские предприятия «Электросила», Ленинградский металлический завод, Завод турбинных лопаток и Калужский турбинный завод), ЗЭиМ, «Самараэлектрощит», Чебоксарский электроаппаратный завод, «Тулаэлектропривод», «Метран», Московский завод тепловой автоматики, «Мовен», «Элар», «Взлет», МЕРА и «Старорусприбор».

       Подводя итог сказанному, можно сделать следующие выводы.

       1. Управление (руководство) предприятием включает в себя: организацию работ (построение структуры и создание системы управления) и текущее управление, представляющее собой непрерывный процесс, состоящий из последовательности логически связанных управленческих функций.

       2. Хорошая материальная база, квалифицированный и заинтересованный персонал и четкое управление предприятием представляют собой три тесно связанных между собой фактора, которые необходимы для успешной деятельности предприятия. Основой эффективной деятельности предприятия является его материальная база и персонал, а ключевым фактором -- мотивация персонала.

       3. Первый принцип эффективности управления состоит в том, чтобы оно было направлено на создание современной материальной базы и на формирование квалифицированного и заинтересованного персонала, причем в первую очередь оно должно быть направлено на мотивацию персонала.

       4. Второй принцип эффективности управления состоит в организации работ, при которой структура соответствует внешней среде, технологии, стратегии и размеру предприятия, а система управления позволяет оперативно и гибко реагировать на складывающуюся ситуацию.

       5. Третий принцип эффективного управления заключается в выполнении управленческих функций с применением известных в менеджменте и подходящих к данной ситуации школ и методов управления в процессе текущего управления предприятием. При этом особое внимание необходимо уделить системному и ситуационному подходам для учета влияния внутренних и внешних факторов на деятельность предприятия.

Зарубежный опыт и рекомендации по совершенствованию менеджмента в России

3.1 Зарубежный опыт менеджмента

       Структура управления корпорацией (акционерным обществом) в конкретной стране определяется несколькими факторами: законодательством и различными нормативными актами, регулирующими права и обязанности всех участвующих сторон; фактически сложившейся структурой управления в данной стране; уставом каждого акционерного общества.

       Общей теории менеджмента, пригодной для всех времен и народов, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают японскую, американскую, французскую или немецкую системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определённые национальные ценности, особенности национальной психологии, менталитета и т.д. [4].

       При этом необходимо понимать, что нельзя просто взять одну из моделей и применять ее в другой стране. Процесс формирования определенной модели управления динамичный: структура корпоративного управления всегда отвечает условиям и особенностям конкретной страны.

       Американская модель менеджмента. Американская модель применяется в корпорациях Великобритании, США, Австралии, Новой Зеландии, Канады и некоторых других странах. Она характеризуется наличием индивидуальных акционеров и постоянно растущим числом независимых, т. е. не связанных с корпорацией акционеров (они называются «внешние» акционеры или «аутсайдеры»), а также четко разработанной законодательной основой, определяющей права и обязанности трех ключевых участников: управляющих, директоров и акционеров.

       Управление как наука, научная дисциплина возникла в США в начале XX века. Основоположником науки управления по праву считается американский инженер и исследователь Ф. Тейлор (1856 - 1915). Предложенная им система организации труда и управленческих отношений вызвала «организационную революцию» в сфере производства и управления им [6].

       В 20--30-е годы нашего столетия зародилась школа человеческих отношений, в центре внимания которой находится человек. Возникновение доктрины «человеческих отношений» обычно связывают с именами американских ученых Э. Мэйо и Ф.Ротлисбергера, которые известны своими исследованиями в области социологии производственных отношений [4].

       Термин «менеджмент человеческих ресурсов» возник в 60-е гг. Модель «человеческие ресурсы» рассматривается, как стратегическая и ориентирована на активную позицию личности в организации. Каждый человек должен отвечать за результаты своего труда и способствовать их достижению. В свою очередь, организация должна поощрять своих сотрудников [5, с. 35].

       Современный американский менеджмент базируется на трех исторических предпосылках: наличие рынка; индустриальный способ организации производства; корпорация как основная форма предпринимательства [6].

       Корпорации имеют статус юридического лица, а их акционеры - право на часть прибыли, распределяющейся пропорционально количеству принадлежащих им акций. Корпорации пришли на смену небольшим предприятиям, в которых вся собственность принадлежала владельцам капитала, и они полностью контролировали деятельность рабочих.

       По мнению теоретиков менеджмента, создание корпораций повлекло за собой отделение собственности от контроля над распоряжением ею, т. е. от власти. Реальная власть по управлению корпорацией перешла к ее правлению и менеджерам. В модели американского менеджмента и в настоящее время корпорация является основной структурной единицей.