Основная  специальность, по которой ведется  подготовка муниципальных управленцев, называется "Государственное и муниципальное управление", и в структуре государственных требований к минимуму содержания и уровню подготовки специалиста по этой специальности муниципальная специфика не задана никак. Как наименование специальности, так и ее содержательная проработка сегодня в большей степени представляют собой вызов для размышления и объект для критики, нежели инструмент организации подготовки кадров в сфере муниципального управления и профессионализации деятельности органов местного самоуправления1.

      Учебников и учебных пособий по муниципальному управлению (тем более таких, в  которых анализируется реальный опыт такого управления в современной России) практически нет.

      Использование сложившихся подходов к преподаванию и содержанию вузовских курсов без  их серьезной переработки и соответствующего научно-методического обеспечения  приводит к разрыву между тем, что читается в учебных аудиториях и тем, что происходит в реальной практике развивающегося управления. Сегодняшняя ситуация с подготовкой, переподготовкой и повышением квалификации муниципальных управленцев требует формирования новой генерации подходов и содержания образовательной работы.

      Их  основой должна стать ориентация на собственно управленческое образование, основной целью которого является не передача знаний и/или готовых технологий работы, но формирование (выращивание) профессионального мироотношения  и технологий организации деятельности. Обучать управлению означает вырабатывать у человека умение действовать, а не передавать ему знание о том, как надо действовать. Передача таких знаний - очень важный этап - особенно на стадии первичной профессиональной подготовки, - но, при всей своей важности, она всегда остается вспомогательным моментом в общей системе управленческого образования. Центральные точки такого образования - особенно на этапах переподготовки и повышения квалификации - осмысление собственного опыта и практики работы, тренинги, действия в модельных ситуациях, анализ конкретных случаев, проектные разработки, ориентированные на решение практических задач и проблем.

      Образовательных подходов в сфере подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных  управленцев, соответствующих такой постановке вопроса, как и преподавателей, готовых работать в рамках таких подходов, сегодня крайне недостаточно, а учебные заведения, опирающиеся на традиции образования сложившиеся в других условиях и для решения других задач, в большинстве своем, оказываются не в состоянии обеспечить исследовательскую и экспериментальную работу, необходимую для формирования новых подходов и нового содержания управленческого образования.

      2. Виды и требования  к постановке задач

      

2.1 Общие задачи

 

      Чтобы управлять усилиями и действиями организации в целом, каждый управляющий должен иметь представление об общих задачах, связанных с фундаментальными причинами образования компании.

      Организационные задачи. Задачи организации могут быть определены как основная причина ее существования. Высшие учебные заведения, существуют с целью развивать научные исследования и готовить высокоинтеллектуальную молодую смену. Правительство выполняет задачи обеспечения национальной безопасности, внутреннего порядка и социальной защиты. Задача больницы – возвращать людям здоровье.

      В то время как организационные  задачи несут очень большую смысловую  нагрузку, они все же не являются центральным элементом в системе  общих задач.

      Миссия  организации – это элемент общей задачи, который выделяет данную организацию среди других и обозначает масштаб ее деятельности.

      Опытные менеджеры обычно обращают внимание на три основных элемента в разработке миссии:

      1. Основной продукт (услуга),

      2. Главный рынок для реализации  товаров (услуг).

      3. Технологическая система производства.

      Каждый  из этих трех элементов незаменим, поскольку  только их комбинация составляет полную картину.

      Значение  организации. В последнее время менеджерам довольно часто приходится проводить со своими служащими особую работу по разъяснению значения данного производства и его пользы для общества в целом. Значение организации, как это уже говорилось, – это философская и этическая категория, внешне и внутренне соответствующая задача.

      Руководители  часто рассматривают значение (ценность) своей организации как часть их задачи и миссии.

      

2.2 Стиль управления  и принятия решений

 

      Общие задачи, которые определяют основное направление развития производства, предполагают соответствующий стиль  управления и принятия решений на протяжении всего жизненного пути фирмы.

      Повышение квалификации служащих и отношения с  коллективом. Служащие на любой работе всегда ценят предоставляемые им широкие возможности для профессионального роста. Организации с гибкой системой управления уделяют этому вопросу особое внимание при постановке задач. В конечном итоге получается колоссальная отдача (увеличение производительности, снижение текучести кадров) от любых мероприятий, позволяющих служащим реализовать творческий потенциал и сделать карьеру.

      Хорошие отношения с коллективом со стороны руководства могут поддерживаться через уделение внимания интересам рабочих. Подобные действия укрепляют уверенность служащих в заинтересованности руководителя поддерживать их благосостояние. Среди задач подобного рода могут быть принятие программ по укреплению безопасности на рабочем месте, различного рода поощрения за выполнение установленных норм или достижение поставленной задачи, вовлечение служащих в процесс управления и т.д.

      Технологическая деятельность. Менеджер должен решать практически постоянно вопрос о том, стоит ли в данном месяце (году) проводить техническое перевооружение или производство будет эффективным и на существующей технологической базе. 

      Ответственность перед обществом. Каждая преуспевающая организация на определенном этапе своего развития становится неким социальным институтом, который возлагает на себя определенного рода обязанности перед потребителями и обществом в целом. И в такой  организации менеджер при постановке задач будет учитывать все местные, национальные и международные особенности среды. Примером может служить участие в благотворительных и образовательных программах, специальная работа с членами социальных меньшинств, общественные услуги, политическая деятельность и вклад в общее экономическое развитие [14].

      Когда менеджер решает, какие сферы должны охватывать задачи, он не должен ограничиваться одной сферой, а направлять их сразу  на несколько, как и было предложено в предыдущем разделе. Независимо от специфики сферы, для которой  менеджер ставит задачу, следующие советы будут весьма полезны.

      1. Убедить, что задачи затрагивают  верхушку организации. Если высшее  руководство не имеет задач,  нижние уровни организации теряют  направление, и люди на этих  уровнях могут предположить, что  постановка целей сама по себе не важна.

      2. Дайте ясную формулировку миссии  организации и убедитесь, что  все члены организации знакомы  с ней. Подчиненные часто не  имеют достаточного представления  о ней, и это ведет к тому, что миссия, которая наполняет  работу смыслом и значением, становится второстепенной. Менеджеры должны систематически напоминать людям ключевые задачи организации, задавая вопросы: «Для чего мы работаем? Что является целью этой организации? На чем она фокусирует свое внимание?»

      3. Убедитесь, что каждый человек,  рабочая группа или единица в организации имеют по меньшей мере одну ясную, понятную, регулярно контролируемую задачу.

      4. Не назначайте кому-либо больше, чем 6–9 задач одновременно. Перегрузка  подчиненных слишком большим  количеством задач рассеивает  их усилия и подрывает их эффективность [13].

      

2.3 Требования к постановке  задач

 

      А. Задачи должны содержать сроки их выполнения.

      Приведенные выше три задачи являются эффективными не только потому, что они количественно  определены, но еще и потому, что  каждая указывает сроки для выполнения этой задачи. Намного лучше утверждать, что тот или иной показатель должен возрасти на некоторую величину, указывая при этом определенный период времени. Проведение подобной тактики помогает менеджеру определить, с какой частотой проводить обзорные проверки, чтобы в случае отклонения от графика было достаточно времени, чтобы активизировать деятельность и привести его к норме. В конечном итоге, определение временных рамок помогает служащим узнавать, когда определенные стадии, от которых зависит их собственная работа, будут завершены.

      Б. Задачи должны быть краткими.

      Долгосрочные  и краткосрочные задачи наиболее эффективны, когда они кратки.

      Менеджеры часто игнорируют это требование и включают в формулировку задачи описание методов, которые будут использованы при достижении этой задачи, вместо того, чтобы просто сформулировать желаемый результат. Средства или методы, которые будут использоваться при достижении задач, лучше записать отдельно, как часть планов, которые менеджер собирается осуществить.

      В. Задачи должны призывать к превышению стандартов.

      В большинстве случаев стандарты  – это минимальный уровень  приемлемого выполнения того или  иного вида деятельности, существующий как для отдельных рабочих, так  и рабочих групп или подразделений организации. Стандарты обычно отражают низкий уровень исполнения, который приемлем в этой организации. Задачи же являют собой желаемый результат, который должен быть выше стандарта.

      Г. Задачи должны быть реалистичны.

      Задачи, которые устанавливают слишком высокую планку, никогда не будут достигнуты. Исследования неоднократно показывали, что люди работают наиболее продуктивно, когда задачи установлены на так называемом побудительном уровне – достаточно высоком, чтобы было к чему стремиться, но не настолько высоком, чтобы потерпеть неудачу, и не настолько низком, чтобы не нужно было затрачивать усилия для их достижения.

      Д. Задачи должны быть гибкими.

      Задачи  должны быть достаточно гибкими, чтобы  их можно было усовершенствовать  в случае непредсказуемых или  экстраординарных изменений ситуации. Но гибкость обычно достигается в ущерб специфичности – очень важной характеристике эффективной задачи. Путь для решения этой дилеммы довольно прост, не стоит относиться к задаче с позиции «Все или ничего».

      Е. Задачи должны быть приемлемыми.

      Задача  более эффективна, когда люди, которые  ответственны за ее выполнение, считают  ее приемлемой. Когда задачи отражают результаты, соответствующие их собственным  восприятиям и предпочтениям, особенно когда они принимали участие  в постановке этих задач, люди еще более энергично будут стараться их выполнить.

      Задачи, которые отвечают всем критериям, упомянутым выше, скорее всего должны быть приемлемыми, особенно когда они также соответствуют  мнениям и предположениям менеджеров, которые должны следить за их выполнением. Один из путей, каким менеджеры обычно пытаются сделать задачи приемлемыми, заключается в том, чтобы собрать тех, кто несет ответственность за выполнение задач, выслушать их предложения и на их основе сформулировать задачи. Управление по задачам включает эту идею [16].

      Задачи, которые обладают восемью вышеперечисленными качествами, более эффективны, чем  те, которые ими не обладают. Но метод, каким ставятся задачи, – это  не единственный вопрос, который заслуживает  внимания.

      Менеджер может убедиться, что он изложил цели эффективным, оптимальным образом, если он запомнит несколько следующих советов:

      1. Излагайте каждую задачу с  точки зрения результата, а не  деятельности.

      2. Убедитесь, что каждая задача  имеет временные рамки, т.е.  указан срок, в течение которого она должна быть выполнена.

      3. Убедитесь, что каждый, кто участвует  в выполнении общей задачи, имеет  измеримые промежуточные задачи, даже если они ставятся произвольно.  Но будьте готовы регулировать  общую задачу, чтобы она осталась реалистичной.

      4. Когда вы не совсем уверены  и не можете точно поставить  задачу, определите хотя бы ее  приемлемые результаты.

      5. Когда задачи зависят от некоторых  условий, изложите эти условия.