Японская модель управления организацией

       "Пожизненный  наем"  дает  предпринимателям  активных  и   преданных

тружеников, готовых трудиться не покладая рук. Конечно, такой  наем  выгоден  прежде всего бизнесу, однако  субъективно выгоду  ощущают и работники.  С

первых  дней работы в фирме они проникаются  уверенностью  в  том,  что,  пока фирма функционирует, их занятость  гарантирована.  По  достижении  55  (а  в некоторых фирмах 60) лет они выйдут на пенсию, и фирма выплатит им  солидные выходные пособия.

       Нужно сказать, что японские  рабочие принимают "пожизненный  наем" как должное, более того, они активно стремятся попасть   в  сферу  его  действия. Кроме  указанных  выше  причин  здесь  также  действуют  этнопсихологические установки.  Так,  потеря  работы  в  Японии   рассматривается   как   личная катастрофа,  не  только  наносящая  работнику  экономический  ущерб,  но   и унижающая его в социальном плане.  Увольнение  ассоциируется  с  отсутствием широких  знаний,  профессиональных   навыков   и   способностей,   а   также традиционного  рвения  к  труду.  Уволенные  или  оставившие  работу  японцы обрекаются в известной степени на изоляцию: им трудно  себя  реабилитировать в  глазах  членов  своего  "клана".  Такие люди,  как правило,  становятся  бременем для семьи и родственников. Все это понуждает оставшихся  без места тщательно скрывать реальное положение дел и безропотно  искать  какое-нибудь занятие.

       Японский  работник, нанятый фирмой  "пожизненно", испытывает  чувство глубокого удовлетворения. Поскольку отбор в постоянные кадры очень сложен  и строг,  счастливчик,  прошедший все рогатки отбора,  переживает  как   бы психологическое обновление. Он рассматривает факт найма как признание  его достоинств,  подготовленности  и  способностей.  От  этого  вновь   принятый проникается к нанявшей его  фирме  благодарностью  и  зачисляет  себя  в  ее вечные должники. В  сущности,  "пожизненный  наем"  выступает  для  японских работников мощным возбудителем их мотивационных сил.  Именно  это,  как  нам представляется, обеспечивает ему будущее.

       Система "пожизненного найма"  тесно переплетается с  системой  оплаты

по старшинству, которая также выступает в  качестве мотивационного  средства. Ее сущность заключается в  том,  что  размер  заработной  платы  ставится  в прямую  зависимость  от  продолжительности  непрерывного  стажа:  за  каждый очередной год этого стажа полагается  автоматическая  прибавка  к  зарплате. Подобная оценка труда  работников  берет  свое  начало  в  традиционном  для японского  общества  уважении  к  старшим.   Общепризнано,   что   в   сфере производства,  как  и  в  жизни  вообще,  человек   с   возрастом   мудреет, способности его получают все более  разностороннее  развитие.  "Старшего,  — гласит японская  мудрость,  — надо  уважать".  Неудивительно,  что принцип старшинства столь четко прослеживается  в области начисления  заработной платы.

       Функционирование оплаты по старшинству  подводит к двум выводам.  Во- первых,  практикуемая  в  Японии  система  оплаты  труда  отличается  весьма незначительной  дифференцированностью  и  подчиняется  требованиям  принципа уравниловки.   Во-вторых,   размер   заработной   платы   с   точки   зрения мотивационной теории более или менее  близок  к  оптимуму,   довольно  четко отражая   фактическую    потребность.    Относительно    слабо    выраженная дифференцированность заработной платы в Японии  предотвращает  возникновение негативных эмоций среди работников.

      Оплата  по  старшинству теснейшим образом   связана   с   системой   должностного продвижения по старшинству, или, как ее еще именуют,  "системой сеньоризма".

       Суть системы состоит в том,  что при выборе кандидата   на  выдвижение определяющими   критериями  являются  возраст  и   стаж.   И   хотя   должное способностям людей отдается, хотя способности эти  с  течением  времени  все больше принимаются в расчет, ориентация на возраст и  стаж  крайне  медленно уступает свои позиции.  Что же дает японскому бизнесу "система  сеньоризма"?

Во-первых,  она  ослабляет  конкуренцию  между  отдельными  работниками   за освобождающиеся  вакансии.  Во-вторых,  она  отвечает  бытующим   в   стране представлениям об особой ценности работников,  обогащённых  производственным опытом, навыками, а таковыми в первую очередь считают старших  по  возрасту. В-третьих, она поддерживает господствующий в  Японии  принцип   уравниловки: "каждый в свое время займет соответствующее положение"

       Кроме возраста, стажа и способностей на систему выбора кандидатов на выдвижение оказывает влияние, конечно, и  уровень  образования.  При  прочих равных  условиях  кандидат   с   престижным   вузом   за   плечами   получит предпочтение.  Но  в  целом  преимущество   пока   в   большинстве   случаев сохраняется за возрастом и стажем. 

4.  Система  управления качеством 

       Историческими    предпосылками    управления    качеством    явилось

общегосударственное движение «за отсутствие недостатков», которое  переросло в комплексный  метод управления качеством. Это движение оказало  существенное влияние не только на качество товаров, но  и  на  осознание  ответственности каждым рабочим за  качество  выполненной  работы,  развивая  в  них  чувство самоконтроля.

       Изначально система контроля  и управления качеством основывалась  на кружках качества. По мнению основателя и теоретика  управления  качеством  в Японии Исикава  Каору,  для  организации  кружков  руководителям  необходимо следовать следующими принципами:

    1.  добровольности. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху,

    2. саморазвитие. Члены кружка должны  проявлять желание учиться,

    3. групповая деятельность,

    4. применение методов управления  качеством,

    5. взаимосвязь с рабочим местом,

    6. деловая активность и непрерывность  функционирования,

    7. взаимного развития.  Члены   кружка  должны  стремиться  к   расширению своего кругозора  и сотрудничать с членами других  кружков,

    8. атмосфера новаторства и творческого  поиска,

    9. всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью  кружков  качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством,

    10. осознание  важности  повышения   качества  продукции  и  необходимости  решения задач в этой области

       Существуют также особенности японской системы управления  качеством, отличающая ее от западной системы:

   1. управление  качеством  на  уровне  фирмы  -  участие   всех  звеньев  в управлении  качеством.

   2. подготовка кадров и обучение  методам управления качеством.

   3. деятельность кружков качества.

   4. инспектирование деятельности  по управлению качеством  (премии  Деминга предприятию и проверка  деятельности руководства.)

   5. использование статистических  методов.

   6. общенациональные программы по  контролю качества.

      Задачами  кружков  качества  в  рамках  общей  деятельности  по   управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие  совершенствованию и развитию  предприятия

2. создание  здоровой, творческой и  доброжелательной  атмосферы  на  рабочем  участке

3.  всестороннее  развитие   способностей   работников   и   ориентация   на использование  этих возможностей в интересах  фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

1.  Она  дает истинную гарантию качества.  Качество  можно  закладывать  на каждом этапе, в каждом  процессе  и  добиться  полностью  бездефектного производства.  Это   достигается   путем   управления   технологическим процессом. Недостаточно  просто  обнаружить  дефекты  и  устранять  их. Необходимо  определить   причины,   которые   вызывают   эти   дефекты. Комплексное управление качеством может помочь рабочим выявить, а  затем и устранить эти причины.

2.  Комплексное  управление качеством вскрывает  каналы связи внутри  фирмы,  давая  приток  свежего  воздуха.   Комплексное   управление   качеством позволяет обнаружить  отказ,  прежде  чем  он  приведет  к  катастрофе, поскольку все привыкли говорить откровенно, помогать друг другу.

3.    Комплексное   управление   качеством   дает    возможность    отделу проектирования продукции  и  производственному  отделу  умело  и  точно следовать  меняющимся  вкусам  и  позициям  заказчика,  с   тем   чтобы выпускаемая продукция последовательно удовлетворяла их запросам. Комплексное управление  качеством  проникает  в  сознание  людей  и помогает  выявить  ложную   информацию.   Оно   помогает   фирмам   избежать использование ошибочных данных о выпуске и реализации продукции.  «Знание  - сила» - вот лозунг комплексного управлением качеством.

Основные  идеалы воплощенные в QC, можно кратко охарактеризовать так:

1)   Естественной   потребностью   каждого   человека   является   достижения

совершенства  в работе. Если на ним  осуществлять  правильное  руководство  и поощрять, он может совершенствовать свою работу бесконечно.

2) Люди, выполняющие индивидуальную работу, - настоящие в ней специалисты. Существует  множество деталей в   работе,   выполняемых   неправильно, и профессионалы могут внести ценное предложение по  устранению  трудностей  и улучшению системы производства.

3) Рабочие наделены умом и воображением. Они обладают  доскональным  знанием работы и соответственно мастерством. Они стремятся к успеху  и не  боятся ответственной работы. Если их обучать непосредственной  ответственности за качество  своей работы, можно получить  взрыв творческой  активности   в организации.

4) Кружек  качества -  это не механическая  машина, а непрерывный  процесс.  Он имеет две отличительные,  но дополняющие друг друга  черты. С  одной  стороны,  это  образовательный  и   познавательный  процесс.  С  другой  стороны,   это процесс, который содействует участию рабочих в  мероприятиях,  затрагивающих их   повседневную   работу.   Это   обеспечивает   основу   для    взаимного сотрудничества менеджмента и рабочих.

       За вклад в  достижение  высоких  результатов  в  области  управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии  вручают  премии  У.  Э.  Деминга  - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

       В связи с постоянно изменяющимися   вкусами,  потребностями  людей  и

появлением  новых  технологий   от   руководителей    требуется   постоянная

перестройка самосознания и  ориентировок, которые  в самом общем  виде  могут  быть сформулированы так:

1. Прежде  всего - качество, а не кратковременные  прибыль.

2. Главный  человек - потребитель, то  есть  нужно  стоять  на  точке  зрения

   конечного пользователя.

3.  Следующий   этап  производственного   процесса   -    потребитель   твоей  продукции. Этот лозунг позволил  устранить барьеры и  разобщенность   между отдельными стадиями жизненного цикла продукции.

4. Информационное  обеспечение и применение экономико-математических  методов делает процесс принятия  решений спокойным, эффективным  и более творческим занятием.

5.  Человек   в  системе  управления  -  вовлечение  всех   без   исключения работников в процесс управления качеством.

6. Функциональное  управление. 

II. Японская модель управления организацией на примере компании Toyota 

    Система управления производством  фирмы «TOYOTA» была разработана  и усовершенствована «TOYOTA Мотор Корпорейшн» и после 1973 г. была принята многими другими японскими компаниями. Основной целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в периоды медленного роста система управления производством «TOYOTA» позволила обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы. Не будет преувеличением сказать, что это новая революционная система управления производством. Она основана на системе Ф. Тейлора (научное управление производством) и системе Г. Форда (поточное конвейерное производство).