Японская модель менеджмента

     Таким образом, современное японское управление приобрело дух открытости, который  позволил подчинить технологическое  развитие решению выдвигаемых самой  жизнью проблем. Японскую систему управления можно рассматривать как синтез импортированных идей и культурных традиций. Поэтому, чтобы понять природу  современной управленческой мысли  Японии, необходимо коснуться некоторых  черт  традиционной культуры этой страны. Как отмечалось, японская система управления сформировалась к настоящему времени как органический сплав национальных традиций и передового опыта менеджмента. Что касается национальных традиций, то их очень существенная черта состоит в том, что японцы предпочитают  не придерживаться писаных правил; а их языку  в силу иероглифического характера письменности  несвойственна четкая однозначность определений, характерная для европейских языков, в частности, немецкого.

     Чийе Накане провел блестящее исследование, имевшее своим предметом типы отношений в группах в связи с традициями национальных культур. Он выдвинул основные положения концепции анализа внутренней структуры социальных групп, разделив типы устанавливающихся между людьми взаимоотношений на два: горизонтальный, как совокупность индивидов, которые обладают общими чертами (например, люди одной профессии) и вертикальный, при котором индивиды, обладающие различными чертами,  связанны определенной социальной связью (например, семья, клан, клуб). Именно второй, «вертикальный» тип отношений является характерным и определяющим «лицо» японского общества. Группа, к которой принадлежит японец, значима для него так же, как семья. В японской фирме ее глава похож на отца. Члены семьи сотрудничают спонтанно. Царит неформальная атмосфера. Внутренние конфликты сведены к минимуму, в группах дружелюбные отношения. В Японии фирма считается органически целым, живым организмом, наделенным душой. Может смениться руководитель, но фирма останется. Считается, что фирма - долговременная организация, потому что она гарантирует пожизненный найм. (Такие отношения закреплены «Законом о корпоративной реорганизации», согласно которому в фирмах, которые столкнулись с финансовыми трудностями и находятся на грани банкротства, проводятся реорганизации). Считается, что предприятие бизнеса является замкнутой социальной группой, а работа должна занимать центральное место в жизни работников.

     Формула «предприятие есть люди» является искренним  убеждением работодателей.  Японские управляющие прививают своим  работникам не только технические навыки, но и моральные и нравственные ценности. В противовес традиционной модели поведения японцы развили и успешно применяют модель «человеческого потенциала», согласно которой на первый план выдвигается идея о том, что людям требуется возможность применять и развивать свои способности, получая от этого удовлетворение. Концепция «человеческого потенциала» защищает такие условия труда, в которых способности работника поощряются к развитию, и уделяет особое внимание развитию у работников стремления к самоуправлению и самоконтролю.

     Руководителям среднего звена Исикава Каору советует:

     1. «Полезность сотрудника определяется  не его постоянным физическим  присутствием, а потребностями фирмы  в этом сотруднике. При четкой  организации мероприятий физическое  присутствие руководителя на  фирме вообще не обязательно.  Это относится к организациям, где доверие к подчиненным  является непреложным  законом.  С другой стороны, необходимо  непосредственное участие сотрудника  в решении тех проблем, которые  без участия именно этого работника  будут решаться дольше или  будут решены заведомо менее удачно - например,  разработка перспективного, нового изделия или освоение нового рынка сбыта. Потребность фирмы в сотруднике определяется такими его качествами, как быстрота реакции, сообразительность и инициатива. При возникновении непредвиденной ситуации такого сотрудника просят вернутся на фирму для участия в решении проблемы.

     2. Тот, кто управляет подчиненными, - руководитель лишь наполовину. Состоявшимся руководителем можно  назвать того, кто способен управлять  и вышестоящими по должности.

     3. Наделение подчиненных правами  стимулирует всестороннее развитие  их способностей и активизирует  их творческие возможности. Руководитель  является воспитателем своих  подчиненных. Он должен делится с ними знаниями и накопленным опытом непосредственно на рабочих местах. Одним из методов подготовки кадров, имеющим немаловажное значение, является наделение подчиненных необходимыми правами, позволяющими им решать вопросы по своему усмотрению. При этом подчиненные должны хорошо представлять себе общую стратегию фирмы.

     4. Не стремитесь постоянно следить  за реакцией вышестоящего руководства  на результаты труда.

     5. Руководители среднего звена  и его подчиненные отвечают  за достоверность информации  о результатах своего  труда.

     6. Руководство среднего звена несет  ответственность за деятельность  кружков качества.

     7. Сотрудничество и связь с другими  отделами - это и есть управление  по функциям.

     8. Ориентация на перспективу - залог  успешной деятельности фирмы.  Глава фирмы должен ориентироваться  в своей работе на 10 лет вперед, руководитель высшего звена - на 5 лет, руководитель отдела - на 3 года и подразделения - по  крайне мере на 1 год ¹⁰.

     В заключении рекомендую руководителям  среднего звена, занимающим важные и  ответственные должности, на своих  фирмах, решать стоящие перед ними задачи инициативно, с достоинством и уверенностью в своих силах».

     Считается, что власть менеджмента в Японии законна, и поэтому она с готовностью  принимается и уважается. Рабочие  чувствуют, что их менеджеры более  образованы и компетентны. Менеджеры  не имеют избыточных привилегий, что  могло бы вызвать ревность. Их оклады и другие вознаграждения считаются  скромными по сравнению к их заслугам. А эффективный менеджмент является необходимым условием для процветания  самих рабочих.

     Выводы, которые можно сделать, рассматривая японскую систему управления, таковы:

1. Люди желают чтобы на работе директора и начальники управляли ими;
2. Основной задачей менеджера является поддержка в коллективе духа корпоративности, объединении работников общими интересами  и  пониманием  общих целей работы;
3. На работе должна быть обстановка, где каждый желающий мог внести свое предложение.

Раздел 2. Японская деловая этика 

     В последние годы многие бизнесмены из РФ пытаются наладить совместную работу с японскими компаниями. Несмотря на хорошо известную осторожность японцев, медлительность в принятии решений, дотошность в проработке мельчайших деталей проектов, наличие многих предубеждений, непреложным фактом остается то, что японские инвесторы  и внешнеторговые партнеры обладают значительными финансовыми ресурсами  и за крайне небольшим исключением  ведут бизнес честно и добросовестно.

     В этих условиях растет интерес к тому, как работать с японцами, и понимание, в чем отличие их деловой культуры от таковой в США и Европе. Как показывают многочисленные примеры, нередко самые замечательные проекты и сделки проваливаются только из-за того, что незнание привычек и этикета японцев не позволяло партнерам добиться взаимопонимания. Японская деловая этика неразрывно связана с культурой страны и этнопсихологией японцев. Для тех, кто собирается достичь успеха в бизнесе с Японией, ее изучение абсолютно необходимо. При всем многообразии составляющих японской деловой этики их можно разделить на две группы - твердые правила и аспекты, где компромисс допустим. Начнем с первых¹¹.

     Существует  три “нет” японской деловой этики: нельзя приходить на встречу без  визитных карточек, нельзя не иметь  материалов о своей компании и  своем предложении, нельзя отклоняться  от протокола в одежде и внешнем  виде. Одним из ключевых элементов деловой культуры являются визитные карточки. Для японца они не только несут определенный объем информации. В самой Японии с ее низким уровнем преступности и отсутствием склонности населения к мошенничеству визитка зачастую служит удостоверением личности, а название серьезной компании или организации на ней - свидетельством надежности и кредитоспособности ее владельца.. Получив визитку, японцы всегда кладут ее перед собой, чтобы иметь возможность подсмотреть лишний раз имя собеседника. Если на встрече присутствует несколько человек, как правило, визитки разложат в том порядке, как они сидят. И, наконец, всегда следует учитывать, что в японском обществе очень ценится церемониал. И если в начале знакомства вы не даете визитную карточку в ответ на врученную вам, то ход церемониала оказывается нарушен, ваш японский партнер чувствует дискомфорт. Разумеется, извинения за отсутствие визиток будут приняты, возможно, и с добрым юмором, однако не стоит сомневаться - первое впечатление о вас серьезно смазано.

     Второй  ключевой элемент деловой культуры может звучать как заповедь - “никогда не вступай в контакт с японским бизнесменом, не имея при себе кучи документов и материалов”. То есть, когда готовится выход на японскую компанию, начинать надо с себя - приготовить  максимум возможной документации. Гарантией  провала встречи является часто  используемая нашими бизнесменами тактика  “встретимся - расскажем о себе - узнаем, чего они хотят”. И, наконец, деловой костюм. Стремление к унификации, желание не выделяться, свойственные японскому национальному характеру, в одежде очень ощутимы. Стиль костюма и внешнего вида в японском деловом мире весьма консервативны. Вероятно, соответствие определенным правилам в одежде распознается как принадлежность к тому же самому деловому сообществу, кругу людей, с которыми “можно иметь дело”. При контакте с японскими бизнесменами костюм и галстук обязательны, однако галстук может быть и самой радикальной расцветки, если костюм строгий - это не вызовет особого удивления. Одежда должна быть чистой, особенно ботинки. В самой Японии 99% сотрудников компаний ходят на работу в черных лакированых ботинках. Однако, если чистая одежда немного помята, в Японии это не вызовет осуждения - значит, вы “горите на работе”.

     Теперь  обратимся к тем аспектам делового общения, где возможны компромиссы  между западной и японской традициями. И здесь крупнейшим вопросом становится ресторан. В японском деловом мире посещение ресторана не означает празднование прогресса в переговорах или подписания контракта. Ресторан - это место, где деловые контакты продолжаются в дружеской атмосфере, но зачастую в не менее интенсивном темпе. Недаром считается, что важнейшие политические и экономические решения в Японии принимаются на совещаниях политиков или президентов крупных компаний в ресторанах в токийских районах Гиндза и Акасака.

     Итак, если японский партнер приглашает вас  в ресторан, это важный сигнал того, что ваше предложение интересно, и японцы готовы к продолжению  сотрудничества с вами. Соответственно, приглашение на ужин следует расценивать  как знак большего доверия, чем просто на ланч. Хорошо, если вы идете в европейский  ресторан и обстановка вам знакома. В японском ресторане наш человек  сталкивается с необходимостью пройти между Сциллой японских обычаев  и Харибдой радушия приглашающего.

     Первый  вопрос - есть или не есть палочками. Ответ на него логически прост. Умеешь - ешь. Японцу будет очень приятно, что вы владеете этим непростым искусством, еще одна льдинка между вами будет  растоплена. Не умеешь - не ешь. Не стоит  пытаться научиться есть палочками  при всех. Дело даже не в том, что  сразу это ни у кого не получается и над вами добродушно посмеются. Самое неприятное заключается в  том, что вы не сможете поесть как следует. Кроме того, если у нас бутерброд всегда падает маслом вниз, то в Японии падающий из палочек кусочек еды всегда попадает в тарелочку с соевым соусом, брызги которого летят на белую рубашку. Это уже серьезно, поскольку может омрачить вам настроение и всю атмосферу ужина. Японцы всегда с пониманием отнесутся к неумению есть палочками.

     Вторая  немаловажная сторона встречи в  ресторане - деликатесы японской кухни. Сырая рыба, полуживые улитки и  некоторые специфические блюда  воспринимаются далеко не всеми иностранцами. Однако это очень дорогие кушанья  и не попробовать их, означает обидеть  хозяев¹².

     Третье, о чем нельзя забывать в ресторане  с японцами - спиртные напитки. Вечером, как правило, сначала пьют пиво, потом  сакэ, затем виски. Японцы и пьют немало, и быстро пьянеют. Но не стоит воспринимать это как норму поведения.

     В то же время Япония - часть азиатской  культуры. При общении в ресторане всегда следует быть готовым к некоторым ее специфическим проявлениям - сытой икоте, ковырянию зубочисткой в ухе и т. д. Можно идти на компромиссы и в отношении многих других элементов японской культуры, с которыми сталкиваешься при ведении бизнеса в Японии, например, располагаться на циновках татами так, как удобно, а не в классической позе. То же касается и приветствий. Как известно, японцы приветствуют друг друга поклонами. Желательно овладеть неглубокой формой поклона, однако для этого стоит хорошо присмотреться к тому, как это делают, дабы не выглядеть смешно. Однако рукопожатие с иностранцем вполне распространено в японском деловом сообществе. Нет ничего страшного и в том, что японец вам поклонится, но не предоставит возможность для рукопожатия.