Авторитарный  стиль руководства характеризуется  централизацией власти в руках одного руководителя. Он единолично решает все  вопросы, определяет деятельность подчиненных, не давая им возможности проявить инициативу. Подчиненные исполняют только то, что приказано; при этом необходимая для них информация сводится к минимуму. Руководитель-автократ использует власть, основанную на принуждении, либо традиционную власть.

     С психологической точки зрения авторитарный стиль управления является неблагоприятным. У руководителя-автократа интерес к работнику как к личности отсутствует. Сотрудники вследствие подавления их инициативы и творческих проявлений пассивны. Они, как правило, в основной массе не удовлетворены своей работой и положением в коллективе. При таком стиле руководства проявляются дополнительные причины, влияющие на возникновения неблагоприятного психологического климата. Все это является причиной повышенной психологически-стрессовой нагрузки, которая вредна для психического и физического здоровья людей.  

5. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2002. – 806 с.

6. Кишкель Е.Н. Социология и психология управления: Учеб. пособие – М.: Высш. шк., 2005. – 296 с.

     Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 1) в ситуациях, требующих максимальной и быстрой мобилизации ресурсов (в условиях чрезвычайных ситуаций, аварий, боевых действий и т.п.);

2) на  первых этапах создания нового  коллектива; 3) в коллективах с  низким уровнем сознательности членов этого коллектива; 4) в армии.

     Демократический стиль руководства характеризуется  децентрализацией власти. Руководитель-демократ советуется с подчиненными и консультируется  у специалистов, участвующих в  выработке решений. Подчиненные получают достаточную информацию, чтобы иметь представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. Руководитель делегирует часть своих властных полномочий подчиненным. При осуществлении контроля он вводит элементы коллективного самоуправления. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы⁷. Руководитель-демократ использует преимущественно власть, основанную на поощрении и эталонную власть.

     С психологической точки зрения демократический  стиль управления наиболее благоприятен. Руководитель-демократ доброжелательно относится к своим подчиненным, учитывая их желания, интересы, потребности, особенности. Удовлетворенность работой  рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы. Руководитель вкладывает много усилий в создании атмосферы открытости и доверия. Если подчиненным необходима помощь, то они, не стесняясь, могут обратиться к руководителю.

     Демократический стиль руководства целесообразно  использовать в производственных коллективах  независимо от отраслевой принадлежности и вида производимой продукции (услуг).

7. Самыгин С.И. Психология управления для студентов вузов/С.И. Самыгин,Т.Г.Никуленко. – Ростов н/Д: Феникс, 2008. – с.121

Наибольшей  эффективности этот стиль руководства  достигает в сложившихся коллективах  с микрогруппами и неформальными  лидерами.

     Либеральный стиль руководства характеризуется минимальным вмешательством руководителя в деятельность группы. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности подчиненных. Он ставит перед ними задачи, указывает основные направления работы, обеспечивает необходимыми ресурсами и представляет сотрудникам самостоятельность в достижении конечных результатов. Его роль сводится к функциям консультанта, координатора, организатора, снабженца, контролера Руководитель-либерал старается использовать власть, основанную на вознаграждении, экспертную либо эталонную власть⁸.

     С психологической точки зрения либеральный  стиль руководства можно рассматривать  с двух сторон в зависимости от того, во главе какого коллектива стоит  руководитель-либерал. Этот стиль дает положительные результаты, если коллектив состоит из высококвалифицированных специалистов, обладающих большими способностями к творческой самостоятельной работе, дисциплинированных и ответственных. Он может применяться и в виде индивидуального подхода к работнику.

     Наиболее  успешно руководитель - либерал управляет  тем коллективом, в котором есть энергичные и знающие помощники, могущие взять на себя функции  руководителя. В этом случае практически  коллективом руководят и принимают  решения заместители, они же и разрешают конфликтные ситуации.

     Управленческие  функции при либеральном стиле  руководства может взять на себя и сильный неформальный лидер. В  этом случае руководитель-либерал должен выявить «платформу» лидера и  умело воздействовать на него, чтобы  не допустить анархии, ослабления дисциплины и возникновения неблагоприятного социально-психологического климата.

8.Кишкель Е.Н. указ Учеб. пособие – М.: Высш. шк., 2005. – 296 с.

     Наиболее  эффективен либеральный стиль управления в научных, творческих коллективах, состоящих из признанных авторитетов, талантливых, одаренных людей в конкретных областях науки, техники, культуры и искусства.

     Таким образом, каждый из стилей руководства имеет свои достоинства и недостатки. Ни один  из стилей руководства нельзя выделять, признать как наилучший и соответственно наихудший.

     Главное заключается в том, что руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.

 

1.3. Особенности и причины конфликтов между руководителем и подчиненным 

     Организация в своей основе построена на тех или иных властных отношениях. Именно они позволяют осуществлять эффективное взаимодействие между руководством и подчиненными. Конфликт находится в непосредственном взаимодействии с властью. Так же как и конфликт, власть в организации должна находиться под четким и постоянным управлением, так как в противоположном случае это может привести к негативным результатам. 

     Если  работник пошел на конфликт, то это свидетельствует о нарушении нормальных социально-трудовых и морально-психологических отношений в коллективе. Трудовой конфликт можно считать показателем оценки качества трудовой жизни работников.

     Конфликты в организации неизбежны,   так как в коллективе работают совершенно разные люди, которые преследуют свои личные интересы, имеют свои представления о жизни. Чтобы своевременно выявить зарождающиеся конфликты, необходимо обращать внимание на их первые признаки. Признаками серьезного столкновения интересов является то обстоятельство, что ситуация требует большего внимания от руководителя, методов правового управления конфликтами⁹.

     Руководитель  в организации играет много разнообразных  ролей и, соответственно, занимает различные  позиции. Но именно он формулирует основополагающие цели и задачи для организации, является центром организации, ее «мозгом». Руководитель и его подчиненные находятся в постоянном взаимодействии между собой. При этом именно руководитель определяет их деятельность в рамках организации. Естественно, что при этом возникают различного рода конфликты.  

9. Семина Т.И. Способы предупреждения и устранения конфликтов// Служба кадров и персонал. – 2008. №12- с. 48

     Противоречия, возникшие  из-за несовпадения во взглядах, оценках работников по самым различным явлениям, ведут к ситуации спора. Если она представляет угрозу одному из участников, то возникает конфликтная ситуация¹⁰. Конфликтная ситуация является одним из «побочных» результатов взаимодействия руководителя и подчиненных.

      На  практике присутствует широкий спектр причин конфликта между руководителем  и подчиненными. Их можно объединить в такие две группы, как личные и профессиональные¹¹. Это разграничение оказывает непосредственное влияние не только на форму конфликта, но и на его протекание. 

      В практике отечественных организаций  наиболее распространены ситуации, когда  причиной конфликта являются какие-либо личные обстоятельства. Под личным понимается все то, что не может  быть отнесено к профессиональной деятельности.

      Например, психологические особенности руководителя могут оказывать непосредственное влияние на возникновение и протекание процесса конфликта. Сфера управления организацией не приемлет преобладания эмоций, а также прочих субъективных особенностей со стороны руководителя. Конфликт, основанный на каких-либо личных психологических особенностях руководителя, неизбежно приводит к снижению эффективности организации и к негативным последствиям.

      Наряду  с личными причинами конфликта  могут являться и профессиональные противоречия. В организации руководитель занимает более высокое по иерархии положение, чем какой-либо другой сотрудник.

      Сотрудник обязан исполнять поручения и  распоряжения руководителя, в противном  случае само существование организации становится под вопрос.

      

10. Конфликтология: Учебник для вузов/В.П. Ратников, В.Ф. Голубь, Г.С. Лукашова и др.; под ред проф. В.П. Ратникова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. –206с.

11. Кошелев А.Н., Иванникова Н.Н. Конфликты в организации: виды, назначения, способы управления. – М.: Изд-во «Альфа Пресс», - 2007. – 216.

     Конфликт  между руководителем и подчиненным  по профессиональным причинам достаточно распространен.

      Причиной  данного вида конфликта может  быть, например, несогласие выполнять  распоряжения руководителя, отказ от выполнения каких-либо трудовых функций и т.д. В то же время он является сигналом о том, что  деятельности организации возникли какие-либо негативные процессы и дисфункции.

      На  практике такая ситуация формируется  в случае, когда сотрудник не согласен выполнять какие-либо распоряжения. Это приводит к такому негативному последствию, как снижение эффективности организации. Естественно, что факт невыполнения распоряжений является причиной для увольнения сотрудника. В то же время руководитель должен пересмотреть свою деятельность на предмет выявления каких-либо ошибок, так как во многом такой конфликт служит сигналом, указывающим на то, что в организации что-то идет не так.

      Руководитель, обладая более выигрышным положением, в процессе внутреннего конфликта  должен соблюдать максимальную корректность и тактичность своего поведения. Методы директивного управления процессами конфликтов необходимо применять только в экстренных случаях, а именно тогда, когда конфликт вызывает большие риски для организации. 

     Довольно  часто основными причинами конфликтов в организации называют психологическую несовместимость работников и группы, невоспитанность, нежелание персонала добросовестно трудиться¹².

     Результаты  психологических исследований показывают, что действительными причинами  конфликтов чаще всего оказываются факторы, коренящиеся в плохой организации труда работников и в ошибочном стиле руководства¹³.

12. Семина Т.И. указ. статья// Служба кадров и персонал. – 2008. №12- с. 49

13. Станкин М. Руководитель в конфликте// Служба кадров и персонал. – 2009. - №1. – с. 53

      По  мнению Л. Масловой, источниками конфликтов часто является также обычное  неумение общаться и типичные ошибки коммуникации: нежелание или неумение выслушать другую сторону либо простое непонимание^14.

     Не  менее частые причины конфликтов – отсутствие доверия и уважения к подчиненным со стороны руководителя при высокой требовательности к  ним и невнимание к развитию индивидуальных дарований и способностей, отсутствие дифференцированного подхода к личности, стремление всех подогнать под единый шаблон.

     Таким образом, мы пришли к выводу, что  конфликты между руководителем и подчиненным изначально протекают в неравных для соперников условиях, так как руководители обладают большими ресурсами и возможностями, чем подчиненные. Именно руководитель определяет их деятельность в рамках организации. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требования ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 

      

14. Семина Т.И. указ. статья// Служба кадров и персонал. – 2008. №12- с. 49

 

Глава 2. Оценка эффективности взаимодействия в системе руководитель-подчинённый в организации