Выбор оптимального стиля управления как проблема менеджмента

     Выделяют  две разновидности демократического стиля «консультативную» и «партисипативную».

         В условиях «консультативной» руководитель доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремиться использовать все лучшие советы, которые предлагают подчиненные. Среди стимулирующих мер преобладает поощрение, а наказание используется в исключительных случаях. Сотрудники удовлетворены такой системой руководства, несмотря на то, что большинство решений подсказывается им сверху. Подчиненные стараются оказать своему начальнику помощь и поддержать морально в необходимых случаях.

        «Партисипативная» разновидность демократического стиля руководства основана на том, что руководители полностью доверяют подчиненным во всех вопросах, всегда их выслушивают и используют все их предложения, организуют обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и контролю за их исполнением.

     Обычно  демократический стиль управления применяется в том случае, когда  исполнители хорошо разбираются  в выполняемой работе, и могут  внести в нее новизну и творчество.

     Либеральный стиль. Или нейтральный стиль, который дает возможность делам идти своим чередом, самотеком. Формируется у людей, которые не любят брать ответственность на себя. Руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые организационные условия для их работы, задает границы решения, а сам отходит на второй план. За собой он сохраняет функции консультанта, арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты.

     При этом поощрение и наказание отступают  на второй план по сравнению с внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей. Подчиненные избавлены от постоянного контроля и «самостоятельно» принимают решения и стараются найти  путь их реализации в рамках предоставленных полномочий. Они не догадываются, что руководитель все уже заранее продумал и создал для этого процесса необходимые условия, которые предопределяют конечный результат. Такая работа приносит им удовлетворение и формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе.

     Применение  этого стиля имеет все большее  распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности и опытно-конструкторских разработок, которые выполняются высококлассными специалистами, которые не хотят находиться под давлением и опекой. Его эффективность зависит от реального стремления подчиненных к этому, четкой формулировкой руководителем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и вознаграждения.

     Но  такой стиль может превратиться в бюрократический, когда руководитель совсем устраняется от дел. Он передает все управление в руки независимых руководителей, которые от его имени управляют коллективом, применяя жесткие авторитарные методы руководства. Сам же он делает вид, что власть находиться в его руках, а на самом деле все больше становится зависимым от своих помощников.

     Становление руководителя-либерала может объясняться  многими причинами. По характеру такие руководители люди нерешительные, добродушные, боящиеся ссор и конфликтов, не любящие брать ответственность на себя, рассеяны, безалаберны, толком не могут ставить цели, слишком мягкие по характеру. Они недооценивают значимости деятельности коллектива и то, что коллектив нуждается в них. Но может оказаться, что это высоко творческая личность, захваченная какой-то сферой своих интересов, но лишенная организаторского таланта. По этой причине обязанности руководителя оказываются для данного руководителя непосильными.

           Различия трех классических стилей руководства достаточно очевидны. Какой же из них более эффективен? Конечно же, по общим соображениям наиболее привлекательным должен представляться демократический стиль. Ну кто же захочет по доброй воле выглядеть грубо-властным, нетерпимым к критике или наоборот, слабым и безучастным шефом? Однако бесспорные достоинства демократического стиля руководства совсем не означают, что авторитарный, допустим, стиль руководства следует списать в архив. 
 
 
 
 

     2.1.2. Модель Рэнсиса Лайкерта 

     Лайкерт и его коллеги в Мичиганском  университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности - сосредоточенные на работе, до другой- сосредоточенные на человеке. Этот континуум представлен на рис. 1. 

       
 
 
 
 

     Рис.1. Континуум Лайкерта 

           Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

           В противоположность  первому типу руководителя Лайкерт  ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

           Таким образом, Лайкерт  сделал вывод, что стиль руководства  будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

           Как продолжение  своих исследований Лайкерт предложил  четыре базовых стиля руководства, которые обозначил в виде систем. 

            Таблица 1

     «стили руководства Лайкерта» 

 

     Руководители, относящиеся к системе 1, имеют  характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

     Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     2.1.3. Модель Дугласа МакГрегора. 

     В 1960 году Дуглас МакГрегор опубликовал свою точку зрения о поведении подчиненных с позиции его оценки руководителем. Один взгляд на нерабочие аспекты взаимоотношений между руководителем и подчиненными он условно назвал теорией X, а другой – теорией Y.

     Согласно  теории X:

     1) люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы;

     2) у людей нет честолюбия, они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;

     3) больше всего люди хотят защищенности;

     4) чтобы заставить людей трудиться,  необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания [3, ст.157]. Начальники должны принуждать людей работать, требовать скрупулезного выполнения должностных инструкций, тщательно контролировать весь ход трудового процесса и воздействовать на работников угрозой строгих санкций. Неприязнь к труду у людей столь сильна, что ее трудно преодолеть наказанием или денежным вознаграждением.

           В своих экспериментах и выводах МакГрегор доказывает, что ошибочность построения модели трудового процесса согласно теории X заключается в отсутствии каких-либо высоких моральных стимулов и в жесткой ориентации лишь на материальное вознаграждение, на точное соблюдение регламентов, должностных инструкций и четкую формализацию организационной структуры.

           Стили управления персоналом в рамках теории X имеют свои достоинства: авторитарное руководство обеспечивает выполнение большого объема работ и в более сжатые сроки. Но при этом трудно рассчитывать на оригинальность решений, творческую инициативу, более того – угрожающе растет агрессивность во взаимоотношениях с руководителем и между членами коллектива, всеобщая атмосфера настороженности и тревога может привести к конфликтам, неуправляемым ситуациям.

     Теория  Y имеет более рациональную материальную и психологическую основу. Она предполагает, что:

      1) труд – процесс естественный  и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность;

      2) если люди приобщены к организационным  целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;

      3) Приобщение является функцией  вознаграждения, связанного с достижением цели;

     4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично [3, ст.158].

     В 1981 году Американский ученый Уильям Оучи выдвинул теорию Z, как бы дополняя тем самым теории X и Y Мак Грегора. Модель Z представляет собой набор характеристик эффективного управления. Идеи теории в сжатом виде сводятся к следующему[11]:

1) долгосрочный наем кадров;

2) индивидуальная ответственность;

3) неформальный контроль;

4) медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

5) всесторонняя забота о работниках;

6) неспециализированная карьера.  
 
 
 
 
 
 

     2.2. «Многомерные» стили управления

     2.2.1. «Управленческая решетка» Р. Блейка и Дж. Моутон 

     У известных исследователей Роберта  Блейка и Джейн Моутон в качестве оснований поведения руководителей выступают два параметра: «ориентация на задачу» и «ориентация на людей». Первый из них предполагает концентрацию внимания руководителя на производственных показателях (производительность, прибыль, эффективность) и, следовательно, управление людьми как любым другим «ресурсом производства» Второй же, напротив, характеризуется сосредоточенностью внимания руководителя на сотрудниках, их потребностях и ожиданиях, позитивных и негативных качествах. Данный подход является наиболее простым представлением «двумерного» стиля управления.

           Стили, ориентированные  «на задачу» и «на человека», в принципе можно представить как модификации уже известных нам авторитарного и демократического стилей руководства. Однако между ними есть и принципиальные различия: авторитарный руководитель не может быть одновременно и демократичным, но руководитель, сконцентрированный «на задаче», в то же время может проявлять заботу о человеке. Иначе говоря, руководитель может так организовать дело, что это будет одновременно ориентацией и на задачу, и на человека (возможно, с разной степенью выраженности того и другого). Именно поэтому классификация стилей руководства у Р. Блейка и Дж. Моутон приняла вид «управленческой решетки», которая представляет собой таблицу, состоящую их 9 строк и 9 столбцов, пересечение которых образует 81 поле как показано на рис.2.