Вознаграждение

     В организации определены следующие  функции кадровых служб:

1. Административная деятельность. Применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров.
2. Трудоустройство. Прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри  предприятия, выдвижение на более высокие должности, увольнение.
3. Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров. Сюда относятся все вопросы, связанные с выявление потенциальных возможностей сотрудников фирмы, определения путей их продвижения по производственной или служебной линии.
4. Материальное вознаграждение. Аттестация рабочих мест и должностей, структура заработной платы с учетом социальных льгот, изучение рынка труда, разработка отдельных статей коллективного договора.
5. Социальные вопросы. Контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

     Условия труда и техника безопасности.

     Задачи  службы управления персоналом следующие:

1. Планирование персонала;
2. Снизить текучесть кадров;
3. Создать хорошие условия труда;
4. Обеспечить каждого работника постоянным рабочим местом;
5. Стимулирование персонала;
6. Образование и повышение квалификации в заинтересованных кадрах;
7. Продвижение по службе;
8. Вознаграждение за хорошую работу и д.р.

     Обслуживание  клиентов, работа с поставщиками, анализ объема продаж - это основные функции  которые выполняет менеджер по продажам, занимающий среднее положение в структуре управления. От него во многом зависит количество клиентов, объёмы продаж, качество обслуживания, расширение клиентурной базы. Это не менее ответственная должность чем, директор фирмы, поэтому он должен обладать всеми необходимыми качествами для успешной работы.

     Главный бухгалтер – обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на предприятии на основе прогрессивных  форм и методов бухгалтерского учета  и контроля. Организует также расчеты  по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей. Руководит работниками бухгалтерии предприятия.

     Выдержки из базовых нормативных документов фирмы «Герольд»

     Миссия фирмы:

     “Мы…прилагаем все усилия для совершенствования технологий производства, повышая профессионализм сотрудников фирма и творческий подход ко всем этапам деятельности. Мы уважаем себя и свой труд.”

     “…Мы  любим своих сотрудников, которые  все свое время и энергию отдают во благо фирмы ”

     “…Мы  поощряем дух единой команды в  наших сотрудниках и приветствуем тех, кто разделяет наши цели и  ценности”

     “…Мы  рассматриваем каждого сотрудника фирма как личность, всегда приветствуем любую инициативу, гарантируем достойное вознаграждение тем, кто творчески работает, кто не падает духом, кто дарит свою любовь и улыбки фирме”

     Корпоративный кодекс:

     “…Фирма гарантирует своим сотрудникам высокий уровень денежного вознаграждения за эффективный труд. Уровень зарплаты результативных сотрудников поддерживается выше среднего уровня на рынке труда”.

     “…Сотрудники могут быть уверены в том, что их труд вознаграждается не только деньгами, но и социальными льготами, которые расширяются по мере роста экономической эффективности фирмы”

     “…Фирма приветствует стремление сотрудников повышать свой профессиональный уровень, квалификацию, развивать и совершенствовать знания, умения и навыки. Более высокий уровень профессиональной компетенции вознаграждается более высоким уровнем базовой оплаты”. 

Сбалансированная  система показателей (ССП), в английском варианте — Balanced Scorecard (BSC). ССП — это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели эффективности (КПЭ), в английском варианте — Key Performance Indicator (KPI). KPI являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструментом не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество  ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в  результате «систему координат» действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на KPI, сориентированы стратегией компании и направлены на её достижение в своей ежедневной работе. 

     2.2 Рекомендации по  внедрению сбалансированной  системы премирования 

     1.Открыто выражайте свое мнение о системе премирования до ее внедрения и тогда, когда вы будете ею пользоваться.

     Любую модель премирования безотносительно  того, связана ли она с ССП или  нет, следует представить людям  во всех подробностях. Мало вещей вызывают в организации столько споров, как схемы премирования. Хотя премиальные фонды могут содержать не так много денег (по сравнению с другими счетами организации), поощрения несут в себе еще и ясный сигнал: кого считают ценным, а кого нет.

     Поэтому о схемах поощрения следует говорить с осторожностью. Каждому должно быть ясно, зачем вводятся эти схемы, как ими управляют, как будет измеряться эффективность работы, как устанавливаются цели и задачи и т.д. Для того чтобы ожидания от системы премирования стали более реалистичными, следует ясно определить, в какой мере эта новая модель является инструментом участия в прибылях, а в какой мере – инструментом поведенческого контроля. Если выбран первый вариант, то сотрудник будет понимать, что не получит от компании никакого вознаграждения при отсутствии прибыли. Но и противоположный вариант может создать множество неприятностей: если ожидались вознаграждения за реальные достижения по разным направлениям, но не были получены из-за низких финансовых результатов, то карта показателей утратит доверие.

     Когда поощрения связаны с картой показателей, она перестает быть разделяемым  всеми набором гипотез, и превращается в контракт между сотрудником  и работодателем. В этом случае существует вероятность того, что сотрудники будут больше внимания уделять измерениям и показателям, содержащимся в модели поощрения, нежели тем, которые не были в ней учтены. Поставив деятельность исполнителей в зависимость от «контракта», организация должна смириться с увеличением числа попыток субоптимизации, т.е. работать с пользой лишь для себя, не заботясь об общем результате.

     2.Регулярно информируйте о результатах деятельности.

     Для того чтобы модель премирования заработала, руководство должно уделять ей внимание. Когда премии увязаны с картой показателей, на передний план выходит целеполагание. Естественно, станет сложнее устанавливать нереалистичные эластичные критерии на наступающий период. Для того, чтобы показатели, содержащиеся в модели премирования, имели смысл для сотрудников, цели должны быть достижимыми. Иначе эти показатели принесут организации одни неприятности. Скорее всего, агенты (сотрудники или менеджеры подчиненных подразделений) будут пытаться минимизировать цели, чтобы они стали достижимыми.

     В литературе иногда приводятся примеры  двусторонних переговорных процессов. Премии здесь даются на основании связности цели и результата, с учетом сложности достижения цели. Этот элегантный подход поощряет исполнителей на постановку максимально смелых целей. Проблема связана с определением слова «смелость», поскольку при этом не обойтись без субъективных оценок.

     Если  сотрудникам не сообщается о результатах  деятельности, то карты показателей  едва ли принесут пользу. Многие организации  столкнулись со сложностью в обращении  внимания сотрудников на итоговые показатели. Для большинства сотрудников информация о проделанной работе представляется не особенно интересной, независимо от того, оглашается ли она на ежемесячных собраниях или сотрудники будут просматривать карты показателей в локальной сети. Интерес к показателям можно вызвать, если связать индикаторы деятельности с поощрениями. Важно, чтобы организация могла удовлетворять этот интерес посредством постоянно обновляемой информации. Когда установили премии по определенному перечню показателей, информация о деятельности постоянно отражалась на внутренних телеэкранах. И интерес сотрудников к определенным показателям, когда с ними были связаны премии, был гораздо выше, чем до этого.

     Важно также, чтобы руководство уважало  цели, которые были установлены по определенным показателям. Случается, когда руководители хотят поощрить за старание подразделение, только что провалившее цель. Может быть, это и хорошая мысль, но руководству не следует отступать от установленной цели. Если подразделение не смогло достичь своей цели, то сотрудники не должны получать надбавку. Пусть лучше руководство перенесет свое внимание с проявления доброты по результатам на поддержку будущего, и стремиться помочь подразделениям перевыполнить цели. Это становится чрезвычайно важным ближе к концу периода, когда наступает время подводить

     МБО был установлен в размере 4500 рублей. Теперь базовый оклад по каждому  разряду определяется путем умножения  МБО на разрядный коэффициент. Приложение В. 

     2.4 Рекомендации по совершенствованию системы вознаграждений фирмы «Герольд» 

     1. Системы материального стимулирования  должны быть просты и понятны  каждому работнику.

     2. Системы должны быть гибкими,  дающими возможность сразу же  поощрять каждый положительный  результат работы.

     3. Размеры поощрения должны быть  экономически и психологически обоснованы (больше и реже; чаще, но меньше).

     4. Поощрение персонала важно организовать  по таким показателям, которые  воспринимаются каждым как правильные.

     5. Системы поощрений должны формировать  у работников ощущение справедливости  материальных вознаграждений.

     6. Системы поощрений должны способствовать  повышению заинтересованности работников  в улучшении не только индивидуальной  работы, но и работы в "деловых  связках" с другими сотрудниками.

     7. Работники должны видеть четкую  взаимосвязь между результатами своей работы и деятельностью фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут успехи каждого из них).

     Очень важно определить, сколько раз (еженедельно, ежемесячно, ежеквартально, два или  один раз в год) будет выплачиваться  денежное вознаграждение помимо зарплаты и в каких размерах. Общая схема комбинирует оплату индивидуального труда с распределением процента от прибыли между работниками в равных долях, заинтересовывая их в успехе общего дела.

     Такое сочетание закладывает материальные основы идентификации всех работников с целями организации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     итоги подразделения по достижению цели. При таких обстоятельствах руководителям  следует помочь подразделению наращивать свою деятельность. Важно, чтобы руководство проводило постоянный мониторинг соответствия деятельности целям и предпринимало конкретные действия, заметив, что показатель расходится с плановым. Если, несмотря на это, цель не достигнута, а премия выплачивается, то это подорвет доверие к модели премирования. Если руководство примет участие и поддержит принятие подразделением активных действий по достижению целей, то и система премирования, и ССП  заслуживают доверие.

     3. Избегайте схем, когда победитель получает все.

     Некоторые системы вознаграждения умышленно  стараются разжечь чувство конкуренции  между подразделениями организации. Это неправильно. Некоторое дружеское  соперничество между подразделениями, напротив, может улучшить их деятельность. Многим сотрудникам нравится выполнять свою работу лучше, чем коллеги (победа – сама по себе является наградой), и сравнение между подразделениями может показать, какого уровня исполнения можно достичь. Например, в одной организации, с которой мы сотрудничали, намеренно поощрялась регистрация менеджеров подразделений в локальной сети, чтобы они смогли найти наилучшие результаты по каждому отдельному показателю, которые они потом могут использовать при постановке целей для своих собственных подразделений.