Вознаграждение

Введение 

     Любой руководитель организации на своем  опыте знает, что для долговременного  успеха в бизнесе важнейшим является желание сотрудников организации  трудиться производительно, с полной отдачей сил. Что для этого  нужно сделать? Какие условия  труда создать, какое денежное вознаграждение платить работникам? Как поощрять и стимулировать эффективный труд персонала? - все эти вопросы относятся к системе управления трудовой мотивацией работников.

     Очевидно, что люди, работая по найму в  организации, трудятся, чтобы получить, прежде всего, материальное вознаграждение. Поэтому система оплаты труда в любой организации должна быть направлена на то, чтобы поощрять производительность, творчество, исполнительность и инициативу работников, все те качества, которые приводят к эффективному труду и достижению стратегических целей организации.

     Соединение  материальных интересов работников с целями организации позволяют  последней привлекать и удерживать квалифицированный персонал, контролировать и управлять затратами на рабочую силу, выдерживая оптимальное количество работников.

     Всем  этим целям и служат внутрифирменные  системы оплаты труда, стимулирования и мотивации персонала, которые  должны разрабатываться в организации.

     Цель  данной работы разработать рекомендации по усовершенствованию существующей системы вознаграждений.

     Тема  данной работы является, безусловно, актуальной, так как руководители всегда сознавали, что необходимо побуждать людей  трудиться и претворять в жизнь  поставленные задачи, добиваться достижения целей организации. Именно для этого и используются различные типы вознаграждения персонала.

     Теоретической основой исследования являются труды  таких ученых, как Волгин Н.А., Воробьева Е. В., Герчиков В.И., Глухов В.В., Гривина И., Губанов С., Дубинская Г., Еремеева В., Жуков А.Г., Заславский И., Качанов В.А., Кейлер В.А. и другие.

     Задачи  данной работы направлены на достижение цели и представляют собой частные  вопросы.

     - рассмотреть технологию разработки системы денежного вознаграждения;

     - проанализировать диагностику трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании;

     - определить основные принципы политики вознаграждения компании;

     - разработать постоянную часть денежного вознаграждения;

     Объектом исследования является фирма «Герольд».

     Предметом исследования является технология и методы разработки комплексной системы денежного вознаграждения в организации.

     В курсовой работе использованы общенаучные методы познания: системный, системно-структурный, факторный и сравнительный анализ, исторический и логический подходы. К специальным методам исследования относятся социологические (анкетирование, метод экспертных оценок) и статистические методы.

     Создание  системы оплаты и стимулирования труда для любой организации  – очень специфический и сложный процесс, требующий профессионального понимания сущности трудовой мотивации, знаний и опыта разработки и применения методов вознаграждения персонала.  
 
 
 
 
 
 

     1 МЕТОДЫ И ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ КОМПЛЕКСНОЙ СИСТЕМЫ ДЕНЕЖНОГО ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ 

     1.1 Технология разработки системы денежного вознаграждения 

     В рыночной экономике центральное  место в отношениях работник - предприятие занимает обмен результатов труда наемного работника на совокупность всех видов вознаграждения, которые предоставляются предприятием. В соответствии с современными представлениями внутри системы вознаграждений, которые используются предприятием, существует разделение на внешние и внутренние вознаграждения. Внешние вознаграждения контролируются и распределяются предприятием: это те денежные выплаты, премии и социальные льготы, которые используются предприятием для стимулирования эффективного труда своих работников, это социально-психологическая атмосфера и стиль управления, которые присутствуют в организационной культуре предприятия, словом, все внешние стимулы и условия труда в широком смысле этого слова. Внешними вознаграждениями можно и нужно управлять, их можно менять, конструировать и моделировать.

     Внутреннее  же удовлетворение работника впрямую  не зависит от организации, это есть психологическое состояние работающей личности, возникновение которого зависит от многих факторов, связанных с мотивационной структурой индивида, с его психологическими особенностями и установками, а не только с системой внешнего вознаграждения. От предприятия зависят только условия, при которых работающая личность может получить внутреннее удовлетворение от работы.

     Компенсационная политика - это и есть система  внешних вознаграждений наемному работнику  за результаты его труда на предприятии. Когда мы можем оценить или измерить вознаграждение в денежном виде, то мы говорим о денежном вознаграждении или компенсационном пакете организации

     Осуществляя моделирование (конструирование) компенсационного пакета менеджер по персоналу должен следовать следующим общим правилам:

     1. Система компенсации должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д.), рабочей группы, самого работника.

     2. Система компенсации должна сочетать  в себе жесткость правил определения  денежного вознаграждения и гибкость  в реагировании на изменения  внутренней и внешней ситуации  в организации, т.е. компенсации  должны выступать не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления, рычагом для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

     3. Новая система компенсации, с  одной стороны не должна ухудшать положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но с другой стороны, система компенсаций не должна предъявлять чрезмерных требований к предприятию, не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия и его конкурентоспособность.

     4. Внедрение системы компенсации  должно сопровождаться продуманным  механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

     Для изменения существующего в компании положения с оплатой труда  была применена технология разработки и оптимизации денежного вознаграждения, состоящая из следующих элементов:

     1. Диагностика трудовой мотивации,  ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании.

     2. Определение основных принципов  и правил мотивационной политики  компании, содержания и структуры компенсационного пакета.

     3. Разработка базовой заработной  платы (постоянной части денежного  вознаграждения) на основе определения  внутрифирменной ценности должностей и рабочих мест.

     4. Разработка переменной части  денежного вознаграждения в целях  усиления стимулирующего влияния зарплаты на производительность труда.

     5. Разработка системы социальных  льгот, эффективной социальной политики компании.

     6. Разработка внутренних нормативных  документов, фиксирующих систему  денежного вознаграждения персонала.

     7. Консультативная помощь при внедрении и мониторинге эффективности системы денежного вознаграждения.

     8. Обучение сотрудников кадровой  службы технологиям оптимизации  и совершенствования компенсационного  пакета компании. 

     1.2 Диагностика трудовой мотивации, ценностных ориентаций и удовлетворенности трудом персонала компании 

     Прежде  чем решать вопрос об изменении системы  денежного вознаграждения персонала  компании, необходимо изучить мотивационную  структуру работников. В особенности  это касается управленческого состава, потому что именно для этой категории работников компании нередкой является ситуация, когда затраченные усилия по разработке новой компенсационной политики не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее. Новая или реформированная система компенсаций должна быть адекватна мотивационной структуре персонала.

     В результате диагностики должны быть получены данные по степени удовлетворенности  качеством трудовой жизни и системе  ценностей, которые наличествуют у  работников. Сравнение факторов удовлетворенности  трудом с ценностными ориентациями работников позволяют сделать вывод о несовпадении и проблемах в мотивационной сфере компании.

     Исследование  мотивационной структуры проводятся по следующим факторам:

     Факторы удовлетворенности трудом (качеством труда в компании):

     1. Отношение к содержанию выполняемой работы (интересная, нужная, важная престижная работа).

     2. Отношения в рабочем коллективе (отдел, группа, подразделение), в котором работают сотрудники.

     3. Удовлетворенность условиями работы (рабочее место, оборудование, комфортная обстановка и т.д.).

     4. Отношение к компании (фирма, предприятие).

     5. Удовлетворенность заработной платой, ее размером и системой вознаграждения.

     6. Отношение к управлению (управление рабочим процессом, постановка задач, контроль, делегирование полномочий, совещания, мотивирование сотрудников).

     Ценностные факторы:

     1. Деньги (размер и способы получения денежного вознаграждения).

     2. Перспективы роста (карьерного, профессионального, личностного) – ценность развития и самореализации.

     3. Ценность общности – хорошие отношения в коллективе, возможность дружеского общения, принадлежность к известной, успешной, престижной компании).

     4. Ценность стабильности, защищенности и безопасности, чувство уверенности в будущем в отношении своей занятости и дохода.

     5. Ценность свободы, независимости, самодостаточности (гибкое рабочее время).

     6. Ценность социально-бытовых условий (комфорт на работе).

     В качестве методов получения информации чаще всего используют анкетирование  и структурированное интервью. Анкетирование  позволяет охватить большее количество опрашиваемых работников, структурировать вопросы и осуществлять формальную (статистическую) обработку данных. Собеседование дает возможность более глубокого анализа представлений работников о факторах удовлетворенности трудом и собственных трудовых ценностях. Желательно применять данные методы в комбинации: предварительное собеседование, затем разработка анкеты и проведение более широкого опроса, проведение заключительного собеседования по получению более развернутой информации. 

     1.3 Определение основных принципов политики вознаграждения компании 

     Разработка  фирменной системы оплаты труда  и, в общем, компенсационной политики компании, не должна рассматриваться  как некий изолированный процесс, абсолютно или мало связанный  с циклом стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала и состоянием рынка труда.

     Прежде  чем разрабатывать, изменять или  оптимизировать компенсационную политику компании, необходима предварительная  работа формулированию основных принципов, на основе которых должны разрабатываться системы денежного вознаграждения в компании.