Возможность применения японских методов управления персоналом в России

Также персонал организации стимулируют следующим образом. Родителям, работающим в компании и желающим в порядке семейной традиции подготовить своих детей специалистами в эту же организацию, предоставляются ссуды и подготавливаются рабочие места. Для перспективных студентов выделяет дополнительные средства для полной или частичной оплаты учебы и повышенных стипендий. [16, С. 43]

Таким образом, стимулированию персонала на японских предприятиях уделяется огромное значение. Применяется множество методов, как материального стимулирования, так и морального, способных заинтересовать в труде любого работника.  Можно сделать вывод, что больше внимания уделяется моральному стимулированию персонала.

Глава 2.Возможность применения японских методов управления персоналом в России

В настоящее время стиль российского управления находится на этапе формирования. Поэтому сегодня важнейшей задачей является разработка его методологических и теоретических основ, учитывая при этом национальные особенности, исторический опыт России и зарубежные достижения. Необходимо сравнить особенности организационной культуры России и Японии и выявить на этой основе те методы японского управления, которые могли бы оказаться полезными в России.

Важнейшим  фактором,  влияющим  на  специфику  организационной культуры и поведения, является менталитет нации.

Россия всегда стояла между Европой и Азией. Ее географическое и расово-этническое многообразие  впитало в себя эту геополитическую реальность. Русский народ творил и создавал “синтезированную”  культуру. Бердяев отмечал: “Противоречивость  русской   души определялась сложностью русской исторической судьбы, столкновением и противоборством в  ней  восточного  и западного элемента”. [8, С. 33]

Япония самая успешная и развитая восточная страна в сфере управления человеческими ресурсами.  Многие страны счастливы были бы перенять японский опыт управления, но не могут этого сделать в силу слишком большого различия в менталитете. Российская национальная специфика имеет много общего с японской. Кроме того, нам есть чему поучиться у наших восточных соседей. Построенная ими система внутриорганизационных отношений и корпоративная культура имеет огромную эффективность для компании. Таким образом, использование в России японского управленческого опыта, приспособленного к российским особенностям, имеет смысл и реальные возможности.

Существует целый ряд подходов, позволяющих определить отличия различных стран друг от друга. Один из наиболее известных подходов к анализу отличий между странами предложен Г. Хофштеде. Обследовав в 70-е гг. свыше 116 000 работников в международных корпорациях 40 стран, он сформулировал четыре важнейших критерия различия представителей этих стран:

•   индивидуализм/коллективизм;

•   отношение к власти;

•   отношение к риску;

•   отношение к роли женщины в обществе.  [9, С. 145.]  

На мой взгляд, сравнение России и Японии по этой методике поможет определить общие черты этих культур, а также выявить те методы японского стиля управления, которые можно перенести в Россию.

Таким образом,  у России и Японии можно выделить следующие общие национальные черты организационного поведения: 

1. 1.Группизм. Японские управленцы активно использую эту особенность своей нации для более эффективной организации производства. Применительно к русским организациям можно перенять такие методы как:  
2. организация группы. На японских предприятиях функционируют группы по 4-6 человек и более. Оптимальной считается группа 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Японские менеджеры с неохотой допускают существование более крупных групп, т.к. считают, что это приводит к расщеплению единой устремленности группы, ослабляет ее сплоченность. 
3. Создание корпоративного духа. Главное его составляющей является преданность идеалам, которая воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, к ее атмосфере, задачам, миссии и т.д. В Японии с этой целью широко используются самые разнообразные методы и приемы. Каждая компания имеет свою форму рабочей одежды, девиз, нередко гимн. В каждой компании постоянно практикуются целенаправленные ритуалы, всевозможные собрания, конференции. Видную социально- организационную функцию выполняют в фирмах ветераны. Все это дает большой идеологический эффект.

2.Отношение  к власти. В этой сфере в  России эффективным может оказаться  следующий японский опыт: 

1. Опека младших. В Японии старший менеджер выступает в роли опекуна, помощника. Он не наказывает за ошибки, а помогает их исправить. Это повышает авторитет управленца, его влияние на коллектив, а также помогает адаптироваться новым членам организации.   
2. Возвышение по службе. Управленец в Японии - это более опытный по стажу и старший по возрасту член группы. Это эффективнее вызывает чувство уважения подчиненных. Они чувствуют, что данная власть заслуженна и законна, поэтому охотнее ее принимают. Общечеловеческие моральные нормы эффективнее предотвращает конфронтацию по иерархии «власть-подчинение», чем официальные инструкции

3.Отношение  к риску. Здесь можно использовать  японскую систему социальных  гарантий для члена организации. В России часто не оценивают  вклад работника в организацию, отданные им силы и время. Необходимо укреплять систему прибавок к заработной плате за стаж работы (причем не, просто в какой-либо области, а именно в конкретной фирме). Компания, в которой работает японец для него как семья. Компания ценит преданность каждого работника, поддерживает и помогает ему в трудные моменты его жизни.

Таким образом, полярность российского менталитета имеет как отрицательные, так и положительные стороны. С одной стороны, не существует унифицированных рецептов в управлении, любой опыт необходимо подстраивать под национальные особенности России. С другой стороны, у нас есть много примеров эффективного управления наших восточных и западных соседей. Необходимо использовать эту возможность, т.к. эти методы уже проверены временем и действительно имеют огромный положительный эффект.

Глава 3. Практическая часть

ЗАО «СТРИМ-ТВ» создано в октябре 2006 г. для управления активами акционерной финансовой корпорации «Система» в области платного телевидения. «СТРИМ-ТВ» является 100-процентной дочерней компанией ОАО «Система Масс-Медиа».

В задачи компании входят управление активами в области платного ТВ в масштабах России и развитие этого бизнеса. В ведении ЗАО «СТРИМ-ТВ» 31 оператор платного телевидения и интернет-услуг в таких городах, как Екатеринбург, Нижний Новгород, Пермь, Саратов, Ростов-на-Дону, Тверь, Ульяновск, Кемерово, Краснодар, Астрахань, Вологда, Воронеж и др.

Совокупная емкость сетей региональных операторов, контролируемых ЗАО «СТРИМ-ТВ», превышает 3,1 млн. домохозяйств. В том числе количество платящих абонентов достигает 1,4 млн. домохозяйств. В настоящее время все операторы группы компаний «СТРИМ-ТВ» имеют лицензии, достаточные для предоставления услуг double play (платное ТВ + широкополосный доступ в Интернет).

В 2008 г. ЗАО «СТРИМ-ТВ» было приобретено ОАО «КОМСТАР-ОТС». В 2009 г. в рамках реорганизации региональных активов ОАО «КОМСТАР-ОТС» на базе дочерних компаний ЗАО «СТРИМ-ТВ», ЗАО «Цифровые Телефонные Сети Юг» (Ростов-на-Дону), ЗАО «Стратегия» (Екатеринбург, владелец ЗАО «Уральская телефонная компания»), ЗАО «Интерсвязь-Сервис», ЗАО «Интер-ТВ медиа» (услуги связи в Рязани, группа «Интерлинк»), ЗАО «Телерадиотехника» (Смоленск), ЗАО «Сенди сервис» (Нижний Новгород) образовано ЗАО «КОМСТАР-Регионы», в которое в перспективе войдут все региональные активы Группы «КОМСТАР-ОТС».

Компания имеет лицензии, необходимые для предоставления услуг Double Play (платное ТВ + широкополосный доступ в Интернет), а в отдельных городах на оказание услуг голосовой связи.

«КОМСТАР-Регионы» ведет активный процесс развития и модернизации сетей с целью формирования в каждом регионе присутствия собственной мультисервисной сетевой инфраструктуры на основе технологий HFC (Hybrid Fiber Coaxial) и FTTB (Fiber To The Building) для предоставления комплексных услуг Triple Play: телефонии, высокоскоростного доступа в Интернет и платного ТВ.

По состоянию на конец второго полугодия 2009 г. совокупная абонентская база «КОМСТАР-Регионы» достигла 2,3 млн. пользователей, в том числе количество абонентов услуги доступа в Интернет компаний Группы превысило 340 тыс.

Структура организации:

При принятии на работу в  ЗАО «СТРИМ-ТВ» претендентам выдвигаются следующие требования: высшее образования, коммуникабельность, стресоустойчивость, пунктуальность, порядочность. Для приема сотрудников в технический и финансовый блоки обязательным условием является – высшее образование по профилю, стаж работы по специальности не менее трех лет.

В свою очередь компания предоставляет сотруднику полный социальный пакет, а так же полис добровольного страхования за счет предприятия. Раз в год все сотрудники проходят медицинскую комиссию в НИИ за счет предприятия. Каждый  года сотрудники проходят переаттестацию. Сотрудники технического блока каждые полгода прослушивают лекции по технике безопасности работы на высоте и с высоким напряжением.

Материальное поощрение выплачивается каждый месяц в виде премии по итогом предыдущего месяца, помимо этого два раза в год выплачивается дополнительная премия, по итогам года – лучшим сотрудникам, а так же в мае месяце все сотрудникам – в честь профессионального праздника.