Практика  показывает, что сейчас усилилась  тенденция индикативного планирования, уже применяемая в американских предприятиях гостиничного бизнеса, где планы составляются, как правило, в производственных отделениях. По некоторым данным, около 2/3 американских компаний планируют "снизу вверх", 1/3- на основе взаимодействия всех уровней управления, а планирование "сверху вниз" вообще отсутствует.

    Планы, разрабатываемые оперативными подразделениями, рассматриваются центральной плановой службой, службой по трудовым отношениям и затем советом управляющих  при главном администраторе. После утверждения Советом директоров план принимает директивный характер.

    В английских компаниях также преобладает  формирование планов в функциональных подразделениях, где готовится исходный план. Плановый отдел (служба) компании вырабатывает директивы, которые поступают в функциональные подразделения для учета его показателей при составлении исходного плана. Здесь так же, как и в американских компаниях, в основу планирования кладется принцип "планирует исполнитель".

    Процесс принятия стратегических решений в японских компаниях осуществляется либо "сверху вниз", либо взаимосвязанно высшим и низовым уровнями управления.

    В японских компаниях новшества чаще вводятся "сверху вниз". Вместе с  тем тактика оперативной деятельности разрабатывается обычно отделом  по управлению персоналом, а принятие решений носит групповой характер.

    Центральный плановый отдел в японских компаниях  играет значительно более важную роль, чем в американских. Обычно именно плановый отдел осуществляет разработку плана. Составленный плановым отделом, план рассматривается комитетом по управлению, а окончательное решение принимается комитетом по управлению и президентом фирмы, который одновременно является и главным управляющим. В японских компаниях это во многом обусловлено тем, что степень их диверсификации меньше, чем американских и английских компаний.

    Комитет по управлению в японских компаниях  является важнейшим органом группового принятия решений, он находится на высшем уровне организационной структуры. Характерно, что в японских компаниях долгосрочные планы редко представляются на рассмотрение Совету директоров.

    Поскольку большинство членов Правления - постоянные сотрудники японских компаний, дублирование решений, принятых комитетом по управлению, не представляется необходимым.

    Организация процесса планирования в разных предприятиях индустрии гостеприимства имеет свои отличительные особенности, обусловленные различиями в организационной структуре управления в целом и характере производственно-технического процесса. Эти отличия касаются как сроков плановых периодов, так и самой процедуры планирования и функций отдельных подразделений, занимающихся вопросами планирования. При разработке перспективных планов предприятия часто устанавливают различные плановые периоды, а также различные сроки по планам разных типов (например, 15-летний срок плана научных исследований и развития и семилетний срок стратегического плана).

    Подводя итог сказанному, можно сделать вывод  о том, что внутрифирменное планирование в ТИК превращается в особую сферу  хозяйственной деятельности, объективно необходимую при сложившемся уровне обобществления производства.

 
ЗАКЛЮЧЕНИЕ

    Многие  фирмы работают, не имея официально принятых планов (особенно это касается небольших предприятий питания: баров закусочных, кафе). Во вновь  открывающихся предприятиях управляющие оказываются настолько занятыми, что у них просто нет времени заниматься планированием. В зрелых фирмах многие управляющие заявляют, что до сих пор они прекрасно обходились и без формального планирования, а стало быть, оно не может иметь существенного значения. Они не хотят тратить время на подготовку плана в письменном виде. По их словам, ситуация на рынке меняется слишком стремительно, чтобы от плана была какая-то польза, и в конце концов он будет просто пылиться на полке. Именно по этим и ряду других причин многие фирмы и не применяют у себя формального планирования.

    А ведь формальное планирование сулит  немало выгод. Мелвилл Бранч перечисляет  эти выгоды в следующем порядке.

1. Планирование поощряет руководителей постоянно мыслить перспективно.
2. Оно ведет к более четкой координации предпринимаемых фирмой усилий.
3. Оно ведет к установлению показателей деятельности для последующего контроля.
4. Оно заставляет фирму четче определять свои задачи и политические установки.
5. Оно делает фирму более подготовленной к внезапным переменам.

    Плацдармом  для любого другого планирования в рамках предприятия гостинично-ресторанного комплекса, как и любой другой фирмы служит стратегическое планирование. Процесс стратегического планирования состоит из выработки программы фирмы, формулирования ее задач и целей, перспективного планирования роста организации. Для обеспечения роста гостиничного предприятия стратегическое планирование требует выявления рыночных возможностей в сферах, где оно будет иметь явное конкурентное преимущество. Такие возможности можно выявить на путях интенсивного роста в масштабах нынешней рыночной деятельности (более глубокое проникновение на рынок, расширение границ своего рынка или совершенствование товара) и на путях диверсификационного роста.

    Итак, подробно изучив процесс планирования  в индустрии гостеприимства, можно  с уверенностью утверждать, что при  нынешней ситуации на рынке гостиничных  услуг для выживания в конкурентной среде и успешного развития предприятию  необходим четко разработанный план как на длительную перспективу, так и на текущий период.

 
спИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимст-ва/Пер. с англ. - М.: Аспект Пресс, 1995г.
2. Герчикова И.Н. Менеджмент - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1994г.
3. Гуляев В.Г. Организация туристской деятельности - М.: Нолидж, 1996г.
4. Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. - М.: Прогресс, 1990г.

 
Содержание

Введение 1

Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования, 
формы планирования 1

Перспективное внутрифирменное планирование, 
его виды и цели. Среднесрочное и текущее (бюджетное) планирование. 4

Организационные формы внутрифирменного планирования 12

Заключение 19