На пересечении  разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

  Вырабатывая стратегии, следует помнить, что  возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

  Для успешного применения методологии  SWOT - анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их сточки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

3.2 Оценка возможностей  и угроз организации

 

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (приложение 6). Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СО, имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

  Похожая матрица составляется для оценки угроз (приложение 6). Сверху откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «HP», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

   В качестве примера вышеперечисленных видов анализа, я хочу провести

анализ предприятия  ОАО «Сибирская Белочка – 2000»  г. Омск (приложение 7,8).

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

        Рассмотрев и проанализировав внутреннюю среду организации, можно сделать основные выводы по данной теме.

         Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

     Организация – живой дышащий  организм. И как у любого живого  существа  у  него есть лицо, имидж, философия, история и,  нельзя  забывать,  что  у  него

есть  культура.

      Успех  предприятия   возникает   в   результате   взаимодействия   всех сотрудников,  преследующих  общие  цели,  которые   должны   быть   реальны, пониматься каждым сотрудником  и  отражать  основной  характер  предприятия. Учреждение, которое не будет отличаться  от  многих  других,  подобных  ему, сразу же запрограммировано на неудачу,  провал  и  банкротство.  Годами  сотрудникам твердят об организованной работе, отождествляя ее с работой организации,  но работает не организация,  а  люди  –  персонал  фирмы.  Именно  человеческий фактор, то есть хорошо развитая  организационная  культура  и  корпоративный дух,  а  не  заводы,  оборудование  и   производственные   запасы   являются краеугольным   камнем   конкурентоспособности,   экономического   роста    и эффективности.

       Конечно, реальное формирование эффективной  организационной  культуры  на  российских предприятиях – вопрос  будущего.  Но  беспрецедентный  динамизм  современной эпохи требует от компаний выбора новых ориентиров стратегического  развития. Любое российское предприятие, стремящееся идти в ногу со временем, не  может не иметь в качестве одного  из  таких  ориентиров  формирования  эффективной организационной   культуры,    дающей    каждому    работнику    возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности. [9]

     Многие западные и  российские  предприниматели  пришли  к   выводу,  что

процветает  та фирма, в которой создан  сплоченный  коллектив,  где  сломлены

иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в  общем  успехе, ибо  от  этого  зависит  его   материальное   благополучие.   Быстрее   всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо  развитую организационную культуру.

      Анализ  среды — это очень важный для выработки стратегии организации и очень сложный процесс, требующий внимательного отслеживания происходящих в среде процессов, оценки факторов и установления связи между факторами и теми сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами, которые заключены во внешней среде. Очевидно, что, не зная среды, организация не сможет существовать. Однако она не плывет в окружении как лодка, не имеющая руля, весел или паруса. Организация изучает среду, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям, вырабатывает стратегию взаимодействия с элементами внешней среды, обеспечивающую ей наиболее комфортное сосуществование. В данном случае, я считаю, уместно привести слова знаменитого Демокрита «Глубокая вода полезна во многих отношениях, но, с другой стороны, она вредна, так как есть опасность утонуть в ней. Вместе с тем найдено средство — обучение плаванию».

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ.

1. Ансофф И. Стратегическое управление. -М.: Экономик 1989. – 438с.
2. Баринов В.А., Макаров Л.В. «Корпоративная культура организации В России// Менеджмент в России и за рубежом, №2, 2002. – 125с
3. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы менеджмента.- Санкт-Петербург, 1999.- 809 стр.
4. Бреддик У. Менеджмент в организации: Учебное пособие. - М.: “Инфра-М” 1997. - 344с
5. Вачугов Д.Д. Основы менеджмента. – М.: Высшая школа, 2003. – 376с.
6. Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2004. – 504с
7. Веснин В. Р. Менеджмент для всех. - М.: Знание, 1994. - 173 с.
8. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент». – М.: Экономистъ, 2004.- 528с
9. Волмянская О., Волмянский Э. Практическое руководство по менеджменту.-Минск,1998.-261стр.
10. Гроуз В., Эндрю С. Высокоэффективный менеджмент.-М.: 1998.
11. Дафт Р.Л. «Менеджмент. Теория и практика менеджмента». – СПб.: Питер, 2001, - 832с.
12. Забелин П.,Нестеров П.,Федцов В. Предпринимательский менеджмент.-Москва,1999.-223стр.
13. Зайцева О.А., Радугин А.А., основы менеджмента. – М.: Центр, 1988.-432с.
14. Ладанов И. Д. Практический менеджмент. -М. 1995. – 491с.
15. Мескон М.,Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента. 1999.-799стр.
16. Мескон М. Х. Основы менеджмента. - М.: Человек, 1995. - 275 с.
17. Паркинсон С. Н. Рустамджи М. К. “Искуство управления” -М.: “ФАИР” , 1997. – 272с.
18. Румянцева К. Р. Менеджмент в организации. - М.: УЦ “Перспектива” , 1997. – 321с.
19. Таранов П. С. “Золотая книга руководителя”. -М.: “ФАИР” , 1997. -496с.
20. Joshua Hayatt, «Real-World Reenginering», Inc., April 1995, 40-53

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

 

Модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками

 
 

                      содержание проявление интерпретация

                         культуры культуры культуры

 (коммуникации,

             доводы и

      поведение)

 
 
 
 
 
 

   

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

 

Описание  основных типов организационной культуры

 
 

Пример экспертных оценок национальных культур некоторых стран по степени проявления перечисленных параметров

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

 

Методы  поддержания организационной  культуры

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

 

Типы  организационных  обрядов