Внутренний контроль в организации

• материальные ресурсы — предметы труда, предназначенные для 
  применения в течение одного производственного цикла (сырье, запасные части, топливо, материалы и т.п.). 

Ко второй группе объектов управленческого учета  относят следующие хозяйственные процессы:  

—заготовления — реализуется посредством снабженческо-заготовительной деятельности по приобретению, хранению и обеспечению производства сырьем, вспомогательными материалами, запасными частями, предназначенными для его содержания и ремонта;

• производства  — обусловливается технологией производства про- 
  дукции и состоит из основных и вспомогательных операций, операций 
  по совершенствованию выпускаемых и разработке новых товаров;

• реализации — осуществляется через финансово-сбытовую дея- 
  тельность, т.е. непосредственно через сбытовые операции, включая 
  упаковку, транспортирование и другие виды работ, маркетинговые 
  исследования по формированию рынка сбыта продукции, начиная от 
  рекламы продукта и до установления прямых связей с потребителями, 
  контроль качества выпускаемой продукции;

• управления — включает реализацию функций управления (орга- 
  низацию, координацию, планирование, стимулирование, контроль, 
  анализ). В первую очередь речь идет здесь о создании организацион- 
  ной структуры предприятия, вычленении из его системы функцио- 
  нальных отделов, служб, цехов, участков, организации информацион- 
  ной системы с прямой и обратной связью, отвечающей требованиям 
  внутренних коммуникационных связей между структурными подраз- 
  делениями, разными уровнями управления.

  3.2.Функции управленческого учета.  

  Они представляют собой относительно обособленные направления деятельности системы управленческого учета (УУ) на предприятии, позволяющие реализовать цель и задачи УУ.

1. Учет ресурсов организации — сбор, регистрация и обобщение 
   информации о ресурсах организации, включая материальные, финансовые и человеческие, с целью осуществления контроля и повышения 
   эффективности их использования. Внедрение системы управленческого учета обеспечивает генерацию и предоставление менеджерам системы отчетов и отдельных показателей, характеризующих наличие и 
   движение ресурсов организации.
2. Планирование — процесс описания вариантов действий, которые 
   могут быть осуществлены в будущем. Оно включает постановку цели, 
   формулировку задач, изыскание путей их решения для достижения 
   поставленной цели, выбор вариантов альтернативных действий. На 
   этой стадии руководитель должен иметь информацию о смете и пред- 
   полагаемых источниках ее исполнения. Хорошо составленные планы 
   бывают настолько гибкими, что позволяют руководителю их изменять 
   при определенных производственных ситуациях. Планы могут быть 
   кратко- и долгосрочными. Перспективный план представляет собой 
   предположения администрации в отношении развития предприятия 
   на 3—5 лет. Он предусматривает комплекс мероприятий, которые 
   должна провести администрация в настоящее или ближайшее время.

Таким образом решают вопросы инвестиций во внеоборотные активы, производственные запасы, создание и освоение новой продукции, так как изменение ассортимента выпускаемой продукции страхует предприятие от риска снижения прибыли. Более краткосрочные планы обычно представляют собой подробные годовые планы (бюджеты), конкретизирующие долгосрочные планы организации применительно к нуждам ближайшего будущего.

  Бюджет (смета) — это план на определенный период времени в будущем (обычно — месяц и более) по всей компании либо по различным ее структурам, представленный в финансовом и (или) количественном выражении. Бюджеты составляются в рамках задач и политики, определяемой высшим руководством для решения стратегических целей компании.

  План  может быть составлен на любые  сроки (от часов и смен до лет) и содержать как денежные, так и натуральные показатели. Планы обычно подвержены динамическому пересмотру (например, план производства при заказном характере бизнеса корректируется в случае получения нового заказа, а план суточных платежей — при возникновении срочных выплат). Обычно планы агрегируются в бюджеты для более длительных периодов планирования (например, недельные производственные планы агрегируются в месячные финансовые бюджеты). Сметы применяются, когда необходимо для каждой плановой или бюджетной статьи указывать источник финансирования и отслеживать его в промежутки времени даже более короткие, чем плановый период. Типичным примером использования смет является проектная деятельность, например капитальное строительство. Более полное определение бюджетирования, как основной функции в системе внутрифирменного контроля, будет раскрыто в 5  части моей работы.

  3. Контроль и анализ финансово-хозяйственной деятельности — проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера. Данная функция состоит из определения состояния объекта, сопоставления фактических результатов с плановыми, пересмотра планов, если становится ясным, что они не могут быть выполнены, выявления отклонений от запланированных показателей и регулирования. Контроль настолько тесно связан с планированием, что в обычной работе не проводят границу между ними. Любое управленческое решение основывается на оценке деятельности, где управленческое планирование и система контроля полностью взаимодействуют. На этой стадии управления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполнителей, в которых указано фактическое состояние объекта в количественных выражениях. Часто в отчете сравниваются фактические и бюджетные данные, выявляются отклонения. Это позволяет руководителю концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять проблемы, требующие решения в будущем, например, пересмотр обязательств по поставке продукции некоторым покупателям.

4. Прогнозирования и оценки прогноза — предоставление заключения о воздействии ожидаемых в будущем событий на основе анализа прошлых и их количественная оценка для планирования. Процесс последнего, как правило, предусматривает моделирование, т.е. выбор варианта действий из нескольких альтернатив. Такой выбор связан с получением информации об ожидаемой конъюнктуре и изменениях экономической ситуации. Руководство предприятия должно оценить возможные темпы роста показателей деятельности, способность удерживать соответствующую долю рынка, приток денежных средств для каждого варианта в различной, в том числе меняющейся, экономической обстановке.

5. Организация  системы управленческого учета  состоит в создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей, — отделов, бюро, групп, подразделений и т.п., распределении обязанностей между исполнителями, координации действий последних на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления, установлении коммуникационных каналов связи с использованием линейных и нелинейных отношений. Функционирование системы управленческого учета определяется организационной структурой предприятия. Производственная бухгалтерия предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений. Учет затрат на производство строится по центрам ответственности, что дает информацию руководству предприятия об эффективности специализации, подчиненности, разделения полномочий в достижении цели.

6. Стимулирование — средство мотивации участников производственного процесса, побуждающее уяснить цели и задачи предприятия и принимать соответствующие им решения. Для этого служат сметы и исполнительские отчеты об их выполнении. Первые содержат сбалансированные плановые показатели и ориентируют менеджеров на выполнение конечной цели предприятия. Вторые мотивируют обоснованность корректировки фактических результатов по отношению к запланированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создает основу для повышения эффективности системы контроля и регулирования, что осуществляется менеджерами.

3.3.Структура управленческого учета.

Организация и ведение управленческого учета на предприятии (рис.1) невозможны без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета. Основу выбора конкретной методологии управленческого учета составляют:

1. внешние стандарты и нормы;
2. внутренние (корпоративные) стандарты;
3. стандарты на функциональность бизнес-процессов предприятия.

 Внешние стандарты деятельности компании — это система внешних нормативов деятельности. В российской практике сюда входит прежде всего гражданское законодательство, которое определяет организационно-правовые формы коммерческой и некоммерческой деятельности, формы сделок. Кроме того, бухгалтерское, налоговое, таможенное законодательства, законодательство об окружающей среде и многие другие компоненты, которые влияют на деятельность конкретного бизнеса в конкретном регионе, включая, например, климатические условия, социальные стандарты населения и демографическую ситуацию. Кроме федерального законодательства, во внешнее окружение входит и местное законодательство. Например, правила ведения торговли, организации наружной рекламы и многое другое, что сказывается как на стоимостных характеристиках бизнеса, так и на тех данных, которые должны быть зарегистрированы в учете компании.

 Корпоративные стандарты, или корпоративная политика (либо в самом узком смысле учетная политика) как обязательные для каждого юридического лица могут затрагивать практически все аспекты деятельности организации. В самом широком смысле это действительно является корпоративной политикой организации, которая может определять абсолютно все аспекты ее деятельности: от правил формирования портфеля заказов, заключения договоров и других сделок до правил, определяющих одежду персонала и систему подарков клиентам и сотрудникам.

Технология

бизнес-процессов

Источники управленческого  учета

Система управ

ленческих

отчетов 
 
 
 
 
 
 
 
 

 Рис.1. Схема управленческого учета. 
 

В систему корпоративных стандартов должны быть включены так называемые интерфейсные стандарты, которые определяют правила взаимодействия между структурными подразделениями организации (особенно — удаленными). Сложные, например холдинговые, структуры определяют правила транспортирования товаров, их прием и передачу между своими подразделениями, правила финансового учета и консолидации сводной финансовой отчетности, а следовательно, правила ведения финансовой отчетности в каждом из предприятий, стандарты на кодирование и обмен данными между ними. Сюда же входит большое количество стандартов, связанных с управлением качеством, и вытекающие из требований системы качества стандарты на взаимодействие между функциональными элементами бизнеса — складами и производством, транспортными и приемными службами, получателем и поставщиком в общем случае. К данной группе могут быть отнесены системы качества, разработанные на основе ISO 9000, ISO 14000 и других аналогичных стандартов.

К группе стандартов на технологии бизнес-процессов, или на бизнес-практику, относятся стандарты систем планирования производственных ресурсов (например Manufacturing Resource Planning — MRP-2), стандарты логистики (управления складами и товаропотоками), стандарты на организацию системы закупок и, например, требования к организации управления торговым залом. К этой же категории относятся специфические отраслевые системы стандартов, принятые для некоторых видов бизнеса, например фармацевтической промышленности, производства пищевой продукции, работы со взрывчатыми, ядовитыми и опасными веществами, которые могут быть отнесены в значительной степени и ко внешнему окружению. Кроме стандартов, к данной группе относятся и сложившиеся отраслевые технологии бизнес-процессов (не всегда формализованные в виде стандартов), а также специфичные технологии функциональных процессов предприятия, связанные с применяемым оборудованием, наличными ресурсами и помещениями. В табл..1 приведена классификация затрат, применяемая в управленческом учете.

Система показателей деятельности — пока малоизвестна в российской практике, но она имеет очень большое значение. Не следует путать эту систему с компонентами системы учета затрат либо системой управленческих отчетов. Показатели деятельности являются основой планирования работы подразделений и делегирования ответственности на конкретном предприятии. Чем крупнее последнее, тем более важное значение приобретает данная система, так как возрастает самоуправляемость отдельных структурных подразделений для реализации которой необходимы правила делегирования полномочий и распределения ответственности в структуре управления предприятием. При этом важность рассматриваемой системы не зависит от принятого метода управления, будь то иерархическая, дивизиональная или матричная структура.