Внедрения корпоративной культуры в деятельности организации

       1.1.4 Содержание корпоративной культуры 

       Рассмотрим  более подробно содержание корпоративной культуры [6, С. 63]. В содержание корпоративной культуры компании входят такие важные составляющие, как «Корпоративный кодекс компании» («Деловой кодекс»), принятый в организации, в котором описаны все элементы корпоративной культуры:

• ведущая миссия компании, которая отражается в девизе компании и слогане;
• философские, социальные и социально-экономические ценности организации;
• цели компании, которые она декларирует;
• корпоративные мероприятия, традиции и ритуалы;
• особенности делового взаимодействия руководителей и подчиненных, сотрудников внутри подразделений, а также с клиентами компании;
• имеющаяся в организации социально-психологическая атмосфера;
• характеристика и направленность поведения сотрудников в ситуациях деловых конфликтов, отношение к конфликтам;
• степень удовлетворенности работников своим трудом и положением в компании, а также перспектива роста для сотрудников;
• уровень мобильности персонала (стабильности и текучести кадров);
• требования к деловому костюму сотрудников компании.

       Например, анализ деятельности 269 японских компаний позволил выделить следующие элементы сформированной у них корпоративной культуры [47, С. 61].

       Базовые ценности

       1. Служение обществу.

       2. Хороший продукт по разумной  цене (в первую очередь – качество).

       3. Служение нации, народу, совместное  процветание.

       4. Развитие корпорации, фирмы, организации.

       5. Справедливая прибыль.

       6. Завоевание доверия на рынке.

       7. Благосостояние работников.

       8. Уважение работников.

       Цели  организации

       1. Прогрессивность, активность, созидательность.

       2. Аналитический, научный подход  в деятельности.

       3. Высокая производительность.

       4. Современные технологии.

       Правила делового общения  и поведения

       1. Отношение к компании:

• преданность;
• благодарность.

       2. Отношение к работе:

• усердие;
• ответственность, исполнение долга;
• бережливость, терпеливость, аккуратность;
• чувство гордости за свою работу.

       3. Отношение к старшим, коллегам, подчиненным: 

• сотрудничество;
• приязнь, учтивость.

       4. Отношение к самому себе:

• прилежание;
• забота о здоровье;
• бодрость;
• моральная устойчивость.

       Разумеется, каждая отдельная компания не имеет  такого развернутого списка основных ценностей, целей и правил, нежели тот, что приведен выше. Но кодекс делового общения и поведения каждой конкретной фирмы отражает ее своеобразную «индивидуальность» и выделяет ее на рынке [9, С. 134]. 

       1.2 Методы формирования и внедрения корпоративной культуры

            в деятельность  компании (отечественный  и зарубежный опыт) 

       Миссию, ценности и правила корпоративной  культуры нетрудно написать и оформить в качестве «Делового кодекса», но реализация, проявление и «живое» существование корпоративных установок зависят от успешного решения непростой проблемы организации специальных мероприятий по их внедрению [2, С. 63]. Опыт и наблюдение за деятельностью многих российских компаний показывают, что именно практический аспект существования корпоративной культуры является самым важным и самым трудоемким.

       Японский  исследователь Т. Коно так описывает решение проблемы практического внедрения норм и правил корпоративной культуры на японских предприятиях: «Кредо компании повторяется повсеместно. Оно излагается и подробно объясняется в брошюре, которая знакомит нового работника с компанией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой каждого подразделения. Всесторонне познакомив с компанией, от сотрудников ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения цели компании, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции [4, С. 76].

       На  то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой  компании, тратится около восьми месяцев.

       Каждое  утро проводится утреннее собрание в  каждом подразделении, исполняется гимн компании и хором зачитываются «Семь духов», затем кто-то из служащих излагает перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешен на стене, и лозунг текущего года поднят высоко для всеобщего обозрения.

       На  Новый год ведущие менеджеры  собираются вместе, и председатель совета директоров вместе с президентом компании объявляет им базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии компании через журнал компании сообщается всем работникам» [3, С. 163].

       В качестве примера в этом небольшом  отрывке перечислены следующие методы внедрения корпоративной культуры, которые, кстати, используются не только в Японии, но и в Европе и США (кроме, пожалуй, пения корпоративных гимнов):

• содержанием введения в должность вновь принимаемых сотрудников выступает не только их профессиональное обучение, но и использование корпоративных лозунгов и целей для вдохновления на работу;
• целевое использование средств корпоративной прессы (изложение корпоративных ценностей и правил в брошюрах);
• вывешивание текстов, в которых перечислены корпоративные лозунги, ценности и правила, на стендах компании;
• регулярные выступления руководства с формулировками корпоративных ценностей, целей и правил;
• «накачка» персонала каждое утро перед работой – пение гимнов, выступление ведущих сотрудников с формулировками целей работы;
• регулярное повторение ценностей, целей и принципов корпоративной культуры для их глубокого усвоения работниками.

       В России тоже есть эффективный метод  разработки и практического внедрения  корпоративной культуры в компании, созданный и апробированный отечественными игротехниками. В 80-х – начале 90-х гг. этот метод назывался организационно - деятелъностной игрой (ОДИ) и применялся для решения нестандартных народнохозяйственных проблем, разработки крупных государственных проектов, перестройки системы управления предприятий и организаций [18, С. 67].

       В последние годы в процессе применения этого метода с целью создания и внедрения корпоративной культуры в компании его можно назвать корпоративным тренингом.  

       1.3 Корпоративная культура западных и японских компаний

          (конкретные  примеры) 

       Крупнейшая  американская компания ОН, занимающаяся перевозками грузов и работающая на российском рынке с 1984 г., так представляет свои корпоративные ценности. Наш бизнес.

       Авиа-экспресс-доставка практически всех видов грузов практически  по всему миру от двери до двери, отвечающая следующим характеристикам:

• быстрота;
• международный охват;
• от двери до двери;
• надежность;
• безопасность.

       Сегодня ОН является лидером экспресс – доставки от двери до двери на мировом рынке.

       Философия компании ОН.

       Люди  – это ключевое условие успеха компании ОН. Сотрудники компании выполняют свою работу, предоставляя наилучшее качество обслуживания и используя в своей работе передовой опыт.

       Глобальные  ценности ОН:

• забота о клиенте;
• стремление к успеху;
• уважение к людям;
• открытость и честность.

       Известная американская корпорация IBM имеет свой кодекс правил общения и поведения, в свое время разработанный Т. Уотсоном-старшим в период основания компании [6, С. 61]. Он стремился воплотить в деятельности своей фирмы, прежде всего свои личные ценности и идеалы. Впоследствии эти принципы были уточнены его сыном Т. Уотсоном-младшим и сейчас выглядят очень просто и лаконично:

• каждый человек заслуживает уважения;
• каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно;
• добиваться совершенства во всем.

       Ф. Роджерс, проработавший в IBM 34 года, считает, что эти принципы, составляющие стержень всей деятельности компании, окружены столь глубоким почитанием, что оказывают самое непосредственное влияние на каждый шаг и политику IBM.

       По  мнению Ф. Роджерса, форма усвоения работниками норм и ценностей корпоративной культуры, принятая в США, сходна с той, которая распространена в Японии: «Для того чтобы принципы смогли сыграть свою роль, они должны быть прежде всего ясно осознаны управленческим персоналом. Их необходимо довести до сведения всех сотрудников и повторять так часто, чтобы каждый проникся их важностью. Для внедрения в сознание сотрудников своих принципов IBM использует собрания, совещания, внутренние публикации, памятки, встречи сотрудников с руководством и частные беседы. Разумеется, все это не имело бы ровным счетом никакого значения, если бы само руководство IBM своими собственными делами и поступками не демонстрировало на практике эти принципы» [3, С. 23].

       В корпорации IBM реализуют следующие способы внедрения данного свода правил: каждый новый сотрудник получает брошюру «Правила делового общения», в коллективах всячески поощряются традиции (совместные праздники, проведение свободного времени), вырабатывается особый деловой сленг компании, принятый в ее подразделениях.

       Существует  также пример системы правил, разработанный для менеджеров компании С.

       Твоя  задача – проводить общую техническую  политику и преодолевать ежедневно возникающие затруднения.

       Будь  внимательным к критике и улучшающим предложениям, даже если они тебе непосредственно  ничего не дают.

       Будь  внимателен к чужому мнению, даже если оно неверно. Имей терпение.

       Будь  справедлив, особенно по отношению  к подчиненным.

       Будь  вежлив, никогда не раздражайся.

       Не  делай замечаний подчиненному в  присутствии третьего лица.

       Будь  краток.

       Всегда  благодари подчиненных за хорошую  работу.

       Не  делай сам того, что могут сделать  твои подчиненные, за исключением тех случаев, когда это связано с опасностью для жизни.

       Выбор и обучение умелого подчиненного всегда более благодарная работа, чем выполнение работы одним подчиненным.

       Если  то, что делают твои подчиненные, в  корне не расходится с твоим мнением, давай им свободу действий.

       Не  бойся, если твои подчиненные способнее  тебя, а гордись такими подчиненными.