Внебюджетные формы поддержки инновационной деятельности в Республике Беларусь

Результат труда специалистов определяется, исходя  из  объема,  полноты, качества,  своевременности  выполнения  закрепленных  за  ними   должностных обязанностей.

При выборе показателей, характеризующих  ключевые,  основные  результаты труда руководителей и специалистов, следует учитывать, что они:

оказывают  непосредственное  и  решающее  влияние  на   результат   всей деятельности организации;

занимают значительную часть рабочего времени персонала;

их сравнительно немного (4–6);

составляют по крайней мере 80 % всех результатов;

приводят к достижению целей организации или подразделения.

В табл. 2.1  приведен  примерный  перечень  количественных  показателей  – критериев   оценки   результативности   труда   по   некоторым    должностям руководителей и специалистов.

Таблица 2.1. Критерии оценки результативности труда

|Должности       |Перечень  показателей – критериев оценки         |

|                |результативности труда                          |

|1               |2                                               |

|Руководитель    |Прибыль                                         |

|организации     |Рост прибыли                                    |

|Управляющий     |Оборот  капитала                                 |

|банком          |Доля на рынке                                   |

|                |Объем кредитов и их динамика                    |

|                |Рентабельность                                  |

|                |Качество кредитных операций                     |

|                |Количество новых клиентов                       |

|Линейные        |Выполнение плановых заданий по объему и         |

|руководители    |номенклатуре                                    |

|(начальники     |Динамика  объема производства                    |

|производств,    |Динамика  производительности труда               |

|цехов, мастера) |Снижение издержек  производства                  |

|                |Количество рекламаций и их  динамика             |

|                |Удельный вес бракованных изделий  и их динамика  |

|                |Величина простоев Потери от  простоев            |

|                |Коэффициент текучести кадров                    |

|Начальник       |Прибыль                                         |

|финансового     |Оборачиваемость оборотных средств               |

|отдела          |Уровень сверхнормативных запасов  оборотных      |

|                |средств                                         |

|Руководитель    |Производительность  труда и ее динамика          |

|службы          |Снижение нормативной трудоемкости  производимой  |

|управления      |продукции                                       |

|персоналом      |Удельный  вес технически обоснованных  норм       |

|                |Уровень заработной платы на  единицу продукции и |

|                |его динамика                                    |

|                |Коэффициент текучести кадров  и его динамика     |

|                |Количество вакантных мест                       |

|                |Количество претендентов на одно  вакантное место |

|                |Показатели по обучению и повышению  квалификации |

|                |персонала                                       |

|                |Затраты на персонал в издержках  производства    |

|                |(удельный вес и динамика)                       |

|Менеджер по     |Количество  вакантных мест в организации         |

|персоналу       |Количество  претендентов на одно вакантное  место |

|                |Коэффициент текучести по категориям  персонала и |

|                |подразделениям                                  |

2.2 Факторы, влияющие на эффективность управления

К числу этих объективных факторов следует отнести величину предприятия и количество его сотрудников. К ним также относятся особенности производственной деятельности. Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственный кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт объективно отличаются и характером труда, и качеством рабочей силы, и спецификой управленческих механизмов. На управление влияют особенности выполняемых производственных задач, условия их реализации, способы и средства деятельности.

В теории менеджмента недостаточно внимания уделяется изучению факторов, влияющих на достижение результатов управления. Основаниями для выделения служат положение по отношению к субъекту управления (факторы внешние и внутренние), а также векторы активности субъекта (структурные и активизирующие). Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. Они приведены в таблице.

Управление структурными факторами для субъекта означает прежде всего управление делами, и активизирующими – людьми (табл. 2.2).

Таблица 2.2. Факторы, влияющие на эффективность управления
ВНЕШНИЕ ФАКТОРЫ	ВНУТРЕННИЕ ФАКТОРЫ
Активная политика конкурентов	Психологический климат в коллективе
Внезапные изменения в экономическом положении клиентов	Неравномерность, неритмичность поставок и перегрузки в работе
Экономические, политические кризисы, влияющие на эффективность работы предприятия	Прогулы работников, немотивированные пропуски и потери рабочего времени
Общественно значимые события	Болезни руководителей и сотрудников
Структурные изменения в обществе	Мероприятия, проводимые профсоюзным движением (забастовки, митинги и т.д.)
Неблагоприятные погодные условия	Производственные конфликты
Положение на рынке труда: избыток специалистов, безработица, недостаточная квалификация работников	Увольнение или прием на работу новых сотрудников
Мероприятия правительства по регулированию социальных процессов за счет работодателей	Расширение или сокращение деятельности организации
Репрессивное и агрессивное к предпринимательству законодательство	Неисправности машин и оборудования, оргтехники, средств связи
Миграционные процессы, ухудшающие качество населения	Криминальное поведение клиентов или персонала: воровство, обман, хищения, технический вандализм
Резкие колебания на финансовых рынках	Действия влиятельных лиц, содействующих или мешающих деятельности организации (лобби)
Неожиданные изменения конъюнктуры на рынках энергоресурсов и сырья	Факторы охраны имущества и безопасности труда
Изменения в соотношении политических сил, влияющих на промышленную политику государства	Социальные инициативы коллектива, изобретательство и рационализаторство
Новые технологии производства товаров и услуг	Разработка стратегий управления, согласование с коллективом планов развития
Требования профсоюзов к технике безопасности и условиям труда	Административный контроль, система поощрения и взыскания
Влияние средств массовой информации на формирование имиджа предприятия и его руководства	Позитивная мотивация творческого и производительного труда сотрудников

Структурные факторы управления требуют рационального подхода, логики, объективности и систематзации. Владение активизирующими факторами предполагает доминанту творческого подхода, знаний в области человеческого поведения, чутья ситуации и проблемы. Позитивная деятельность возможна, когда руководитель профессионально владеет методами управления обоими типами факторов. Хороший результат обеспечивается эффективной деятельностью лишь на коротком отрезке времени. Наше исследование показало, что казахстанские руководители достаточно успешно воздействуют на структурные факторы, и в то же время их готовность к применению активизирующих факторов довольно низкая.

Активизирующие факторы характеризуют процесс управления людьми, структурные – область технических навыков. Относительная доля факторов собственно процесса управления растет за счет сокращения технических умений по мере возрастания организационного уровня. В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя, что существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть однопорядковыми, идентичными. Одни из них действуют постоянно, другие временно. К постоянным факторам влияния относятся окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация; к временным – опыт руководства, эмоции, психологический климат в коллективе.

Результативность индивидуально-ситуативного стиля определяется комплексными социальными связями, возникающими непосредственно в практике управления. Это касается прежде всего реализации демократических норм социального партнерства и с нашей точки зрения предполагает формальное равенство участников трудового процесса, соблюдение культурных норм языкового контакта, учет руководителем психоэмоциональных особенностей разных социальных и профессиональных групп.

2.3 Стили руководства

Стиль руководства  — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Большинство исследователей выделяют следующие стили руководства:

• Директивный стиль (авторитарный);

• Демократический стиль (коллегиальный);

• Либеральный стиль (попустительский или анархический). 

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. 

Либеральный стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель «плывет по течению», ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, «не высовываться», увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью. 

Не существует «плохих» или «хороших» стилей управления.  Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Изучение практики руководства организациями свидетельствует, что в работе эффективного руководителя в той или иной степени присутствует каждый из трех стилей руководства.  

Вопреки распространенным стереотипам преобладающий стиль руководства практически не зависит от пола. (Бытует ошибочное мнение, что женщины-руководители более мягки и ориентированы в первую очередь на поддерживание хороших отношений с деловыми партнерами, в то время как мужчины-руководители более агрессивны и ориентированы на конечный результат).  Причинами разделения стилей руководства  скорее могут быть личностные особенности и темперамент, а не половые характеристики. Успешные топ-менеджеры — и мужчины, и женщины — не являются приверженцами только одного стиля. Как правило, они интуитивно или вполне осознанно комбинируют различные стратегии руководства. 
Список использованных источников

1. www.ictt.by/Docs/1016concept.doc

2. http://knowledge.allbest.ru/finance/2c0a65625b2ac78b5d43a89421216d3 7_0.html

3. http://ref.by/refs/98/23348/1.html

4. http://vasilievaa.narod.ru/ptpu/21_4_03.htm