Влияние организационной культуры на результаты труда персонала предприятия

определение задачи моделирования;

построение  структурной модели;

выбор существенных элементов и определение  функциональной связи между этими  элементами.

Целью моделирования является описание организационной  культуры как среды, где функционируют  социальные, экономические, организационные  элементы деятельности предприятия  малого бизнеса. К необходимым элементам  функционирования организационной  культуры как среды относятся:

стимулирование  работы как средство воздействия  среды на отдельные элементы организационной  культуры;

удовлетворенность условиями труда как индивидуальное восприятие среды;

ответственность сотрудников как показатель сплоченности коллектива и реакция индивидов  на среду организационной культуры;

информированность сотрудников, которая характеризует  взаимообмен отдельных элементов  со средой, открытость и многообразие каналов взаимодействия;

морально-психологический  климат в коллективе, что является качественным сводным показателем  среды организационной культуры;

взаимоотношения с начальством, что характеризует  организацию иерархии на предприятии;

осознание себя в организации, что характеризует  степень включения отдельного индивида в среду организационной культуры.

Удовлетворенность лидера и членов коллектива содержанием, процессом, результатом взаимодействия относятся к субъективным критериям  организационной культуры. А в  качестве объективных критериев  выступают:

взаимопонимание, выражающееся в малом количестве ошибочных интерпретаций поведения  других участников взаимодействия;

количество  достигнутых целей в сравнении  с запланированными (количественная оценка - по проценту достижений, качественная оценка - по достижениям приоритетных целей).

Для получения  численного значения уровня развития организационной культуры по каждому  из обследуемых предприятий проведен расчет средней по каждому из семи показателей.

В качестве обследования взяли 17 предприятий малого бизнеса с численностью сотрудников  от 12 до 43, а общее число опрошенных составило 428 человек. Объекты исследования занимаются в сфере торговли и  оказания услуг от 8 до 12 лет, и работает много лет с относительно постоянным штатом.

Опрос проводился среди сотрудников предприятий  малого бизнеса, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев, так как за более короткий срок практически невозможно возникновение  устойчивых взаимоотношений и связей. Результаты обработки опроса показали достаточность позиций анкеты для  описания организационной культуры малого предприятия.

Большинство опрошенных сотрудников 42, 5% работают "около 5 лет"; стаж "2-3 года" имеют 28, 4%; "более 5 лет" - 16% и только 12% работают "первый год". Из методик  по кадровому управлению следует, что  текучесть кадров составляет 10% от числа  работающих. Следовательно, предприятия  малого бизнеса имеют такие же условия по найму сотрудников  на рынке труда, как и другие предприятия.

Стимул  работы на своем предприятии меняется в зависимости от стажа: неплохой коллектив, нормальные условия работы, устраиваемая заработная плата или  ненахождение другой работы. Но чем  больше человек работает на предприятии, тем важнее для него становится коллектив, в котором он находится. Анализируя мнение о коллективе, то на одном  предприятии малого бизнеса тип  организационной культуры усваивается  и работники ориентируются на него только после трех лет работы. В зависимости от стажа процент  ориентации на организационную структуру  опрошенных работников составляет :

- около года - 31 %;

- 2-3 года - 68 %;

- около 5 лет - 77 %;

- более 5 лет - 86 %.

При более  подробном рассмотрении стимулов работы, можно выделить следующие приоритеты: денежное вознаграждение - 54%; важность выполняемой работы - 23%; высокое доверие руководителя - 10%; возможность проявлять свои способности - 8%; мнение коллектива - 5%. Специалистам со стажем работы присущи социальные потребности, а молодым сотрудникам - материальные. В результате этих ответов следует то, что влияние организационной культуры на деятельность работника носит скрытый характер. Но доминирующим мотивом все-таки является материальное вознаграждение.

На предприятиях малого бизнеса также существует неиспользованный мотивационный ресурс, которым можно воспользоваться  и улучшить эффективность труда. В качестве способа улучшения производительности труда - больше платить сотрудникам. Но изменение только финансовой мотивации не приведет к существенному изменению производительности работников, так как они в большей степени ориентированы на организационную структуру.

Лояльность  к предприятию формируется удовлетворенностью содержанием работы, ощущением внимания и заботы со стороны руководства, удовлетворенностью карьерой и уверенностью в целесообразности работы на данном предприятии. Сотрудники предприятий  на вопрос "является ли ваша работа интересной?" 70,4% ответили "да" и 19,6% - нет. Стремится ли фирма создать  высокое качество жизни для работников считают только 11,7%; а ощущают  постоянное внимание к себе как к  человеку - 17,6% .

Социально-психологический  климат на предприятиях малого бизнеса  оценивает стиль управления своего руководителя, который может быть как демократический, так и либеральный  и директивный. При этом директивный  стиль идет от высшего звена руководства  и преобладает над другими  стилями.

Работник  же идентифицирует себя с предприятием, если обладает информацией о положении  дел на предприятии, о перспективе  значимых для него проблем, если образуют единое цели организации и его  собственные, если он гордится самим  фактором работы в данной организации  и считает справедливой оценку своего труда.

Вовлеченность работников в деятельность предприятия  формируется чувством самоуважения, которое основано на удовлетворенности  достижений и своей работой, а  также высоким уровнем ответственности  и эффективной мотивацией труда. Неэффективность труда на рабочем  месте и неправильный выбор работы свидетельствует о том, что работа не нравится сотрудникам. Но основой  для деятельности на предприятиях малого бизнеса являются коллектив и  та культура, которую он образует.

Оптимальность культуры определяется характеристикой  ее состояния, которая обусловлена  способностью составляющих ее субкультур, совмещать и синтезировать вид  взаимодействия, поддерживающий жизнеспособность организации. Организационная культура малого предприятия может быть сформирована и непротиворечива, если ее средовые составляющие развиты в равной степени  и дополняют друг друга.

Критериями  оптимальной модели организационной культуры являются :

непротиворечивость  ценностей, разделяемых членами  коллектива;

соответствие  разделяемых ценностей реальному  поведению;

осознанное  ранжирование приоритетов действия в пользу ценностей предприятия;

ориентация  на стабилизацию деятельности;

подчиненность деятельности заранее составленным планам;

выраженное  сотрудничество между отдельными членами  и между группами;

лояльность  персонала к организационным  изменениям.

Таким образом, организационная культура представляет собой новый способ овладения предприятием своей хозяйственной  деятельности. Изучая организационную  структуру можно познать лишь те фрагменты, которые наблюдаются  на уровне поведения. Базой изучения параметров среды организационной  культуры служат отзывы и мнения персонала, клиентов, их конкретное поведение, критерии успеха, время работы на предприятии, соблюдение правил, ориентация на цели. 
 
 

  Заключение

            Проблема повышения эффективности управления постоянно возникает перед руководством любой организации. Особенно актуальны эти проблемы для российских предприятий, которые перешли к рыночным отношениям не так давно.

Корпоративная культура представляет собой совокупность ценностей, принципов, норм, правил деятельности корпорации, которые разделяются  большинством сотрудников, передаются из поколения в поколение и  оказывают определенное влияние  на характер реализации целей данной корпорации. В ее структуру входят такие элементы, как артефакты, провозглашаемые  ценности и базовые представления.В  процессе формирования и реализации корпоративной культуры следует  учитывать, в первую очередь, такие  факторы как культура руководителя и национальная культура, миссия организации, отрасль, внешняя среда, структура  и размер организации и др. Помимо них, необходимо изучить принципы и  задачи формирования этой культуры вообще. Именно способность разрешать поставленные перед корпоративной культурой  цели и задачи определяют ее эффективность, которая может быть измерена и  оценена посредством различных - качественных и количественных - методов. Качественная оценка состояния корпоративной  культуры может быть дана на основе анализа реальных возможностей выполнить  требования, вытекающие из ее функциональной роли. Характерным показателем в  этом случае является сила корпоративной  культуры - характеристика культуры, описывающая  ее устойчивость и эффективность  в противостоянии иным тенденциям. Также в работе были проанализированы пути повышения эффективности деятельности корпорации на основе совершенствования  корпоративной культуры и изучены  основные методы диагностики корпоративной  культуры, а именно: метод системного анализа, нормативный, сравнительный, конструктивно-критический методы, методы опроса (анкетирование, интервью) и др.Подводя итоги, необходимо еще  раз отметить, что корпоративная  культура - это тонкий инструмент в  руках менеджера, с помощью которого можно привести организацию к  успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании  возможны прямо противоположные  результаты. Поэтому корпоративную  культуру необходимо изучать, следить  за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной корпорации и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности корпорации. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

  Список литературы

1. Алеева Е. Легенды и мифы корпораций // Генеральный директор. - 2006. - № 4. - С.53-56.

2. Баринов  В.А., Макаров Л.В. Корпоративная  культура организации в России // Управление качеством. - 2004. - №  8. - С.51-59.

3. Башкина  У.И., Казанская С.Ю. Как разработать  собственный кодекс корпоративной  этики? // Акционерное общество: вопросы  корпоративного управления. - 2005. - №  4. - С.57-64.

4. Зуева  И. Простор для творчества // Справочник  по управлению персоналом. - 2007. - № 5. - С.80-86.

5. Иванова  С.В. Стимулирующий эффект корпоративной  культуры // Кадровик. - 2005. - № 11. - С.105-112.

6. Иванова  С. Группа, корпоративная культура  и мотивация // Нормирование и  оплата труда. - 2005. - № 9. - С.44-52.

7. Как  создать корпоративную систему  ценностей // Техномир. - 2006. - № 4. - С.102-106.

8. Козлов  В.В. Роль и место вознаграждения  в формировании корпоративной  культуры // Нормирование и оплата  труда. - 2006. - № 1. - С.52-54.

9. Корпоративная  культура // Организация работы службы  персонала. - 2006. - С.34-40.

10. Корпоративная  культура в российских компаниях  // Генеральный директор. - 2006. - №  4. - С.12-13.

11. Корпоративная  культура и праздники // Справочник  по управлению персоналом. - 2006. - № 10. - С.8-44.

12. Корпоративная  культура: теория и практика от  Ричарда Дафта // Маркетолог. - 2006. - № 12. - С.56-62.