критерии  принятия на работу, продвижения и  увольнение. Это один из основных способов поддержания культуры в организации. То, из чего исходит организация, регулируя  весь кадровый процесс, становится быстро известно персоналу по движению сотрудников  внутри организации. Критерии кадровых решений могут, как помочь, так  и помешать укреплению существующей в организации культуры.

организационные символы и обрядность. Многие верования  и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются через различные  ритуалы, обряды, традиции и церемонии. Определенные управленческие решения  могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как организационные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов  и церемоний усиливает самоопределение  работников.

Но стечением  времени и под воздействием обстоятельств  культура может претерпевать изменения. При наличии твердой воли к  проведению намеченных изменений можно  и нужно начинать процесс, но всегда легко найти правильное решение, так как последствия могут  быть непредсказуемы. Право осуществлять те или иные изменения в культуре зависит, прежде всего, от финансовых последствий  и риска, с которым это связано  для предприятия. Политика и цели руководства предприятия должны быть направлены в первую очередь  на сохранение предприятия и получение  прибыли.

Основой управления процессом изменения  культуры является знание руководством того, что могут и хотят сотрудники. Это должно достигаться регулярными  беседами по вопросам выполнения служебных  обязанностей. Цели, суть и политика изменений должны быть хорошо продуманы  и доведены до сведения всех участников. Основными характеристиками программного планирования изменения культуры организации  являются:

- комплексная постановка целей;

- сжатый период времени и ограниченный объем;

- одноразовый характер;

- различные функции;

- ответственность и компетентность.

Цель  изменений - поиск, определение, интерпретация, формулировка осуществимых и приемлемых решений. При наличии целей их можно использовать в качестве ориентиров для составления планов. План делится  на фазы, этапы и контрольные вехи. Для каждого раздела плана  разрабатываются действия по времени, средства достижения целей и сроки  исполнения.

Организация процесса изменения культуры должна происходить в установленных  рамках, определенных стратегической целью. Кто, что должен делать, когда, кто несет ответственность, каков  бюджет, каковы другие средства и т.д. Для управления изменениями на каждом направлении необходимо назначить  руководителя, который по своим знаниям, способностям, опыту и авторитету в состоянии обеспечить достижение поставленных целей в указанные  сроки и с помощью выделенных средств.

Для координации  действий и контроля над ходом  осуществления изменений в культуре организации необходимо создать  определенную структуру. Организационную  структуру процесса изменений должны составлять комиссия по управлению, проектные  и рабочие группы.

Организационная структура, созданная с целью  реализации изменений в культуре, не является основной частью организационной  структуры предприятия. Привлеченные к этому сотрудники занимают решением поставленных задач либо все свое рабочее время, либо его часть.

Для работы комиссии по управлению рабочих и  проектных групп требуются отдельные  планы. У рабочей группы должен быть детально разработанный план на исполнительском  уровне, проектная группа составляет еженедельные планы на уровне управления, комиссия по управлению работает по месячным планам на уровне всего предприятия. Важной задачей при проведении изменений является подбор состава проектной и рабочих групп. Необходимо создать команду, состоящую из специалистов различных отделов и секторов, которые хотят и могут творчески работать и в сжатых временных рамках.

Работа  проектной группы над осуществлением изменений вызовет "сопротивление" среды работников предприятия, у  которых могут быть возражения в  отношении проводимых перемен. Возможными причинами "сопротивления" могут  быть:

противоположность интересов;

нетерпимость  в отношении перемен;

отсутствие  необходимого доверия.

Фундаментом проводимых изменений должна быть причастность высшего руководства. Именно такая  позиция может определить успех  или неудачу в проводимых изменениях. Все их усилия нужны для того, чтобы обеспечить единство действий в достижении поставленной цели по выходу из кризисного состояния.

Работа  над осуществлением изменений в  культуре организации означает: творческий подход, тщательную подготовку, хорошее  планирование, выбор правильного  пути, добросовестную работу и так  далее. Это означает, что при условии  тщательной подготовки риск и сопротивление  сводятся к минимуму. От вышестоящего руководства требуется твердо отстаивать принятые решения, успешно преодолевать сопротивление и руководить процессом  перемен.

Если  руководство предприятия вдруг  обнаружит, что реализация проекта  наталкивается на сильное сопротивление  или противоречит собственным планам, то оно резко может прекратить работу над проектом.

В начале или в ходе работы по внедрению  изменений, затрагивающих культуру предприятия, необходимо проводить  сравнение с другими предприятиями, которые уже осуществили подобные изменения. Итак, для успешной реализации программного планирования изменения культуры организации необходимо: создание определенного центрального руководства с достаточными полномочиями на принятие решений, способного действовать энергично и целеустремленно; определение и четкая формулировка целей, описание изменений; своевременное обучение лиц, выделенных для работы над проектом изменений (желательно провести обучение еще до начала реализации проекта); обеспечение наличия в проекте таких аспектов, которые заинтересовали бы всю организацию; постоянный контроль за узкими местами в проекте и быстрое реагирование на возникающие сложности; постоянная коррекция хода реализации проекта (планирование, согласование, информация и обучение); постоянный контроль за полученными результатами, систематическая оценка хода реализации изменений в культуре предприятия. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры предприятия. К формированию корпоративной культуры организации необходимо подходить индивидуально, учитывая специфику предприятия в целом, а также его назначение (миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности участников корпорации, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и т.д.; критерии достижения целей и оценки результатов; средства внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых членов в корпорацию, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование выдающихся работников, воздание почестей символам корпорации), ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать работникам о поведении, которое от них требуется) и т.д.Культура руководителя (лидера) - первый фактор, который оказывает сильнейшее влияние на формирование корпоративной культуры. Руководитель должен учитывать обстоятельства внешней среды, реалии складывающейся обстановки, общественное устройство той большой системы, в состав которой он входит вместе со своей корпорацией. Также он должен владеть в достаточной полноте элементами общей культуры, для того, чтобы освоить элементы корпоративной культуры и привить их подчиненным. Владеющий корпоративной культурой руководитель постоянно озабочен совершенствованием системы управления и повышением адаптационных возможностей корпорации. Это особенно важно при нестабильности внешней среды. Поскольку главным в деятельности руководителя является выработка управленческого решения, то важное значение имеет такая составляющая корпоративной культуры руководителя, как культура мышления. Так как инициатива формирования корпоративной культуры обычно принадлежит лидеру, рассмотрим этот процесс с точки зрения того, как лидер может использовать свою власть для распространения свойственных ему представлений Посредством вещей, на которые лидеры обращают особенное внимание, критериев назначения вознаграждения и распределения ресурсов, критериев набора, продвижения по службе и увольнения, поведения, характерного для кризисных ситуаций они сознательно или неосознанно изъявляют присущие им представления. Вторичные механизмы могут быть эффективными средствами в формировании «сильной» корпоративной культуры, если лидер сможет использовать их должным образом. Чем более важную роль в работе корпорации будут играть структуры, процедуры и ритуалы, тем в большей степени они станут своеобразными фильтрами или наборами критериев при выборе новых лидеров. Данные механизмы культурных основ создают так называемый корпоративный климат организации. На первой стадии развития организации этот климат определяется лидером, на более поздних стадиях он является отображением и проявлением общих культурных представлений. Национальная культура - еще один фактор, оказывающий влияние на формирование корпоративной культуры и бизнеса в целом. Особенно существенным этот фактор является для многонациональных организаций или предприятий, выходящих на международный рынок. Их успех зависит от того, насколько удалось ликвидировать трения в отношениях между сотрудниками - руководителями и подчиненными - разных национальностей, с разными культурными традициями, а также насколько им удалось изучить и адаптироваться к национальной культуре той страны, на рынок которой они выходят. Сотрудничество на разных уровнях таких предприятий требует разнопланового обмена информацией. Коммуникация с носителями чужих культур может столкнуться с непредвиденным трудностями и привести к нежелательным последствиям. Поскольку чужие культуры и культурные различия представляют собой весьма сложный феномен, то основной упор при подготовке специалистов и руководящего персонала должен делаться на конкретные действия, изучение норм поведения, определяемых культурным своеобразием, с учетом особенно важных ситуаций, порождаемых столкновением разных культур, а не отдельных частных явлений. Миссия организации также является одной из составляющих, оказывающих влияние на корпоративную культуру. Миссия - это краткое выражение функции, которую организация или проект призваны выполнить в обществе. Формулировка миссии описывает в то же время причину существования организации или проекта. Руководители организаций и проектов склонны по-разному формулировать миссию, и такие формулировки варьируются от короткой фразы, испьльзуемой как девиз,до целой страницы текста, подробно описывающей производимые продукты и услуги. Удачная формулировка миссии должна отвечать на вопросы:

 
· Чем занимается организация / какой  профиль проекта?

 
· Для кого сотрудники организации  или участники проекта осуществляют свою деятельность?

 
· Как они выполняют свои функции? 

 
Миссия, через будущую цель описывая текущее  состояние организации, помогает лучше  понять ее настоящее - то, чем и для  чего организация или проект располагают. Само будущее определяется с помощью  формулировки видения. Видение - это  описание организации или проекта  в перспективе, причем в том положении, которое хотелось бы видеть автору описания. Видение выражает картину  правдоподобного и желаемого  состояния организации или проекта  в будущем. Устанавливая некоторое  видение, к которому необходимо стремиться, руководители и сотрудники обозначают свои надежды и берут на себя ответственность  за эффективность своего варианта будущего в случае его воплощения. Видение, в частности, помогает осмыслить, каким  может быть успех организации.

 
Целесообразно, чтобы формулировка видения удовлетворяла  следующим условиям: четкое, конкретное и реалистичное изложение; определение  гипотетических итогов или результатов; презентация реального и стимулирующего уровня достижений; соответствие философии (нормы, принципы, кредо) организации  или проекта [20, с. 215].

 
Коллективу, который обладает хорошо понимаемым и хорошо передаваемым видением, не потребуется в работе множества  правил и инструкций. Устанавливая общую картину будущего, видение  способствует тому, что решения принимаются  легче и естественнее. Часто видение  отождествляют со стратегической целью  организации.

 
Корпоративная культура должна быть адекватной миссии и видению организации и помогать реализовывать поставленные цели [3, с.89].

 
Отрасль - это следующий фактор, накладывающий  свой отпечаток на корпоративную  культуру.

 
Так, например, в химической или атомной  отрасли - главное безопасность. И  корпоративная культура таких предприятий  будет в первую очередь поддерживать порядок и соблюдение безопасности на рабочих местах. В секторе высоких  технологий - необходимы инновации  и быстрота, а в торговле элитной  одежды - все для удовлетворения нужд клиента.

 
Внешняя среда также влияет на корпоративную  культуру. Так как любая организация  является открытой системой, то на нее  оказывают воздействия различные  факторы окружающей среды, такие  как политическая и экономическая  ситуация, законодательство, научно-технический  прогресс, потребители, конкуренты и  т.д. Следовательно, корпоративная культура предприятия будет складываться исходя из состояния всех составляющих внешней среды.

 
Например, корпоративная культура организаций  в странах с развитой экономикой и стабильной политической ситуации выше, чем при нестабильном положении  в экономике и политике. А фирмы, работающие на высококонкурентном рынке, наверняка более чувствительны  к изменениям и нуждам потребителей, чем государственные монополии.

 
Структура и размер организации также имеет  немаловажное значение. В организациях с иерархической структурой культура более формальна и консервативна, чем в корпорациях с горизонтальной структурой управления. Крупные компании зачастую неповоротливы, а небольшие  компании более мобильны [Таким образом, ряд внешних и внутренних факторов оказывает решающее влияние на формирование корпоративной культуры предприятия  и обусловливает ряд специфических  особенностей корпоративной культуры конкретного предприятия.

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

4. Влияние составляющих организационной культуры на эффективность работы предприятия 

                Исследования организационной культуры предприятия обусловлены важностью и применимостью полученных результатов на практике. Сконцентрировав внимание на одном из недостатков организационной культуры, возможно, появятся изменения в отношениях коллектива и экономических показателях предприятия на некоторый момент времени. После чего потребуется новая диагностика и новые организационные решения.

Моделирование, как другой вариант изучения организационной  культуры, позволит предвидеть и изменить проблемные ситуации. В этом случае управление развитием предприятия  будет сводиться к профилактике ее возникновения.

На первоначальном этапе стратегии моделирования  выделяют ключевые процессы, которые  играют важную роль в явлении на данном временном и пространственном масштабе. Затем строится более упрощенная модель явления, где учитываются  меньшее количество факторов. Так  происходит до тех пор, пока не возникает  наиболее простая модель. Как такая  модель изучена и понята, то удается  перейти на более высокий уровень. Следовательно, цепью моделирования  сложных систем является построение иерархии простых моделей и соединение их в единую структуру.

Для исследования организационной культуры малого предприятия  наиболее практичным является алгоритм моделирования социальных систем. Он предполагает некую упорядоченность действий [: