Влияние национальной культуры страны на поведение человека в организации

      Национальный  управленческий стереотип отражает управленческую традицию данного народа, одну из самых устойчивых, и предопределяет управленческий образ мышления менеджеров, стиль руководства, методы организации деятельности персонала (процедуры контроля, систему мотивации, подход к планированию и т.д.).

      Для практики управления важно получить ответ на два вопроса: что надо знать о национальной культуре, чтобы предопределить ее влияние на культуру организации, и можно ли "сращивать" элементы разных национальных культур в рамках одной организации?

      Выделяют  следующие основные системные факторы влияния национальной культуры на поведение людей.

      Система семьи - это семейные отношения и  путь, с помощью которого люди воспроизводят, обучают и вводят в общество своих  детей. В семье дети впервые вырабатывают образцы поведения, необходимые им для выполнения в будущем различных ролей в организации (например, отношения по статусу, возрасту, полу и т.п.).

      Система образования - это то, как молодые  и новые члены общества обеспечиваются информацией, знаниями, навыками и ценностными ориентирами. Так, например, в одних культурах больше учат через то, что не надо делать, а в других - наоборот.

      Экономическая система - это способ, с помощью  которого общество производит и распределяет товары и услуги. При этом имеет  место и групповой, и коллективный, и индивидуальный подходы.

      Экономическая система начинает работать на уровне ментальности после 300-летнего сохранения "правил игры". Если "правила игры" (в частности, отношение к собственности) меняются три раза за столетие (как например, в России), то возможно проблемное экономическое поведение (люди ведут себя не по правилам, а "по ситуации").

      Политическая система - это то, что преимущественно используется для поддержания порядка и существующей власти. Это могут быть атрибуты племенного и даже родового подхода, а могут быть элементы развитой демократии.

      Религиозная система - это нематериальные, духовные средства обеспечения смысла и мотивации в действиях людей. Эта система определяет мораль и преобладающие ценности в обществе, на которые ориентируются функционирующие в этом обществе организации. В самом общем плане - это все, что может быть определено как вера, не нуждающаяся в доказательствах и эмпирической проверке и обеспечивающая смыслообразующую функцию сознания. Связь религии и морали очевидна - научного обоснования моральных норм не существует.

      Система социализации - это сеть и принципы социального группирования, создаваемые людьми в данном обществе.

      Система здоровья - это способ, с помощью  которого культура предотвращает и  исцеляет заболевания, а также проявляется  забота о жертвах бедствий и инцидентов.

      Система отдыха - это пути использования  своего свободного времени.  Некоторые культуры уделяют значительное внимание занятию спортом, культивируются различные виды активного отдыха. В ряде культур имеет место акцентирование внимания в отдыхе на народные танцы и пение, на посещение зрелищ и т.д.

      Все перечисленные составляющие непосредственным образом оказывают влияние на формирование определенной национальной культуры, которая чаще всего принимается во внимание при формировании культуры организации, действующей в данном обществе[5, стр. 215].

      Важность знания этих факторов заключается в том, что руководитель, понимающий, такие тонкие аспекты культуры своих подчиненных или коллег сможет наиболее эффективно управлять их поведением в организации, для достижения наибольшего положительного эффекта. А так же сможет  избежать различных ситуаций недопонимания между партнерами.

      В современных условиях глобализации экономии нарушение межкультурных коммуникации также связано с проблемами восприятия, стереотипизации и этноцентризма. Каждый менеджер должен научится правильно воспринимать чужую культуру, язык, традиции, обычаи, привычки , смотреть на вещи под нужным углом зрения, знать стереотипы, воспринимать представителей определенной среды [1, стр. 244]. 

      2.2 Управление климатом  общения и поведения  в организации

      Чтобы избежать ошибок, необходимо, прежде всего, изучить культуру интересующей вас страны. Некоторые компании разработали программы обучения по «усвоению культуры» на основе компьютерного программированного обучения, в рамках которых:

      1) Даются  основные сведения о стране, ее социальной структуре,

      религии, ценностях, языке и истории;

      2) Из описания какой-либо конкретной  ситуации( из множества имеющихся  в ПК ситуаций) следует выбрать  один из нескольких ответов,  например, как вы будите вести  себя или какой язык использовать.

      Приемы  по обучению менеджеров для помощи им в создании доверительных отношений с подчиненными в принимающей стране и примеры поведения, которых стоит избегать, приведены в Таблице 2.

      Подобные  тренинги по межкультурным проблемам  являются очень эффективными.

Таблица 2

 «Управление климатом общения в другой культуре»

 

      Эффективного  управления  поведением в организации с учетом межнационального аспекта, можно достичь благодаря применению предложенных типов поведения. Так же большое значение имеет учет культурных факторов представителей определенной среды. Поэтому так важно уделять внимание различным культурным особенностям стран [1, стр. 245].

      Помимо  проблем коммуникаций, в международных  аспектах организационного поведения  очень важны проблемы мотивации  человеческих ресурсов. Например, стремление к справедливости схоже в США, Японии, России и др. Вместе с тем, все мотивационные теории должны быть пересмотрены с учетом специфики других стран. Например, так как в Китае особое внимание уделяется коллективным потребностям, то  иерархия потребностей по А.Маслоу должна выглядеть так:

      1) Социальная принадлежность;

      2)Физические потребности;

      3)Безопасность;

      4) Самоактуализация в интересах  общества.

      Нет сомнения, что чувство ответственности  человека и потребность в достижениях  сильно различаются от культуры к культуре и от личности к личности. Хотя в подходах к мотивации работников  в разных культурах наблюдаются общие черты, но есть и существенные различия, зависящие от таких факторов, как религия, избежание неопределенности и дистанция власти, и не учитывать их нельзя. Все эти отличия, безусловно, влияют и на управлением поведением в организации с учетом национального аспекта [5, стр.287]. 

           

 

III. Анализ влияния национальной культуры страны на

поведение человека в организации  на примере  китайской

компании  « Baw Fenix»

      3.1 Характеристика компании  « BAW Fenix»

      Компания «BAW Fenix» появилась на китайском рынке в 2006 году, как эксклюзивный дистрибьютор коммерческой техники бренда BAW, входящего в состав крупной китайской корпорации BAIEC. За 4 года компания «BAW Fenix» заняла прочную позицию на рынке коммерческой техники, заложила фундамент для построения надежных партнерских отношений, и, как результат, построила конкурентоспособную сервисно-сбытовую сеть. Среди партнеров компании 94 дилера, 103 станции технического обслуживания и быстро растущее количество точек розничных продаж запасных частей. Для максимально полного соответствия запросам рынка в конструкцию автомобилей было внесено множество доработок, позволивших улучшить технические и эксплуатационные характеристики грузовиков BAW. Более 30 млн.рублей было инвестировано в продвижение бренда и стимулирование продаж в регионах.

      Текущий модельный ряд автомобилей BAW в  Китае представлен двумя базовыми моделями: BAW 33462 (грузоподъемностью 1,3т.) и BAW 3346 (грузоподъемностью 3т.). Автомобили такой тоннажности пользуются большим спросом в последнее десятилетие в Китае. При этом компания предлагает широкую линейку надстроек, которые можно установить на шасси базовых модификаций: от фургонов различного назначения до автомобилей с КМУ, эвакуатора и самосвала.

      Проанализировав текущую ситуацию на рынке коммерческой техники, а, также учитывая успешный опыт трехлетнего сотрудничества и растущий интерес американского потребителя к автомобилям BAW, китайские и американские партнеры приняли решение переходить от дистрибуции к совместному производству. Возможность существенно повысить качество выпускаемых автомобилей благодаря локализации процесса сборки, перспектива внести весомый вклад в процесс модернизации и технического перевооружения российского автопрома, высокий научно-технический и кадровый потенциал страны - эти аргументы стали решающими как для американской, так и для китайской стороны [7]. 

      3.2 Пример влияния  национальной культуры  на поведение человека   в  компании  « BAW Fenix»

      Теперь  рассмотрим и проанализируем на практическом примере компании « BAW Fenix» как влияние национальной культуры может отразиться на поведении человека в организации, а, следовательно, к каким ситуациям это может привести.

      Иллюстрацией  этого могут служить проблемы  общего свойства, с которыми сталкиваются в азиатских странах американские управляющие.

      Менеджер  компании « BAW Fenix» является американцем,  который верен американской прагматической традиции,  и считает само собой разумеющимся, что разрешение проблемы всегда должно иметь наивысший приоритет. Так как его национальной организационной культуре присущ индивидуализм, то черты индивидуализма сохранятся в нем, даже работая в китайской компании, в которой ярко выражен коллективизм. Это менеджер сталкивается с подчиненным, являющимся представителем другой для  культурной традиции, для которого хорошие взаимоотношения с другими людьми и «достоинство руководителя» имеют соответственно более высокие приоритеты. В следствии возникла следующая ситуация.

      Менеджер  предлагает решение определенной проблемы, возникшей в процессе работы. Подчиненный понимает, что оно неприемлемо, однако присущее ему неосознанное представление понуждает его сохранять молчание, ибо критика предложения представляется ему критикой босса. Он не станет выступать с критическими замечаниями даже в том случае, если начальник специально попросит его об этом.

      Действие  предпринято, результаты негативны, и  начальник, изумленный и озадаченный, обращается к подчиненному с вопросом, как же ему следовало поступить? Когда подчиненный начинает излагать ему свой вариант решения проблемы, шеф интересуется, почему же тот не предложил его раньше. Этот вопрос ставит подчиненного в крайне неловкое положение, поскольку ответ на этот вопрос представляется ему оскорбительным для начальника. Он не может объяснить своего поведения, не совершив того же греха, которого он пытался избегнуть вначале, то есть, не оскорбив, на его взгляд, своего руководителя.  Он может даже солгать и заявить, что шеф был прав, однако ему по каким-то причинам «не повезло».

      Подчиненному подобное обращение начальника к нему представляется совершенно непонятным, поскольку тот, на его взгляд, лишен должного достоинства, что может привести к утрате им уважения. Менеджер  в подобных ситуациях также не понимает поведения своего подчиненного. Он не может придумать разумного объяснения поведению подчиненного, которое не имело бы циничной окраски, обусловленной представлением о том, что тот в каком-то смысле не заинтересован в производительном труде и потому должен быть уволен. Ему и в голову не приходит, что происходящее может являться следствием другого представления, заключающегося в том, что «начальника лучше не задевать», которое может представляться подчиненному более важным, нежели «необходимость завершения работы».