Власть. Стили управления. Лидерство. На примере компании IKEA

         Конечно к бадди предъявляются определенные требования. Они должны быть высококвалифицированными специалистами в своей области, работать в компании не менее шести месяцев, пользоваться уважением в коллективе и демонстрировать высокий уровень обслуживания покупателей. Помимо профессиональных качеств, им необходимы следующие личностные качества:

- ответственность;                                                                                                          -отличные коммуникативные навыки;                                                                                            - умение работать в команде;                                                                                                     - понимание и поддержка кадровой политики компании;                                                             - способность и желание обучать.

В IKEA должность бадди понимается расширительно и это отражено в его рабочих обязанностях:

- организация адаптации  нового сотрудника к условиям и задачам своего отдела;                                                                                                                                     - разработка и проведение тренинга для персонала отдела;                                                      - повышение своей квалификации как внутреннего тренера;                                                            - обслуживание покупателей на высоком уровне, выполнение с сотрудниками ежедневных рабочих задач.

          Для наставников установлены более высокие, нежели для рядовых сотрудников ставки. Рекрутирование наставников происходит за счет внутрифирменного резерва. После назначения на должность новоиспеченные наставники проходят специальный месячный курс обучения, включающий целый ряд профессиональных тренингов и семинаров.

Новый сотрудник начинает свою деятельность в IKEA с посещения обязательного вводного курса, на котором получает информацию об истории компании, ее корпоративной культуре, организационной структуре, а также базовые знания об охране труда и правилах внутреннего распорядка магазина.

          После того как новичок отработает первый месяц в компании, менеджер отдела и наставник организуют встречу с ним, во время которой стороны делятся своими впечатлениями о результатах и обсуждают возникшие вопросы. После этого менеджер заполняет оценочный лист, где отражает заключение об итогах обучения.

           Следующая встреча с новым сотрудником происходит по истечении испытательного срока, то есть через три месяца. При этом определяется, готов ли он к дальнейшей работе в компании, нуждается ли в дополнительном обучении или абсолютно не подходит. Заполненные оценочные листы вместе с отчетом об изучении брошюры «Основные знания о работе в «IKEA» сдаются в отдел персонала, который использует эту информацию для анализа эффективности прохождения в магазине. Пример «IKEA» - это пример понимания важности адаптационного процесса, нацеленности на его успешность.

          Действительно, вопрос состоит не только в том, чтобы новичок себя чувствовал комфортно в новой должности, но и в том, чтобы фирма приобрела квалифицированного и лояльного специалиста. Именно в период испытательного срока у работника складывается устойчивое мнение об организации, и первоначально сложившееся впечатление в дальнейшем будет сложно изменить.

                                    Список литературы

1. http://otherreferats.allbest.ru/management/00144720_0.html

2. http://www.pandia.ru/text/77/167/6609.php

3. http://www.grandars.ru/college/ekonomika-firmy/vlast.html

4. Е.И. Мазилкина, Г.Г. Паничкина. Адаптация в коллективе, или как грамотно себя зарекомендовать. Аль-Пресс, М. 2011.

5. Шабанова Ю. Адаптация нового персонала. ЗАО Гардерика // Управление компанией, №10 - 2011. -