Вклад Деминга в развитие представлений о качестве. Цикл Деминга и его 14 принципов

 

                 4.  14 ПРИНЦИПОВ ДЕМИНГА 
 
Как программа действий для руководителей предприятий философия качества отражена в известных 14 принципах Деминга. 
  

Постоянство цели 
Поставьте перед собой цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность, для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой. 
 
  Новая философия 
Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться с обычно принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе. Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся упадок экономики. 
 
 Покончите с зависимостью от массового контроля 
Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства, так и при выполнении закупочных функций. 
 
 Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене 
Вместо этого, наряду с ценой, требуйте серьезных подтверждений ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя, на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия. Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных. 
 

Улучшайте каждый процесс

Улучшайте постоянно, сегодня  и всегда все процессы планирования, производства и оказания услуг. Постоянно  выискивайте проблемы для того, чтобы  улучшать все виды деятельности и  функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное  улучшение системы, включающей в  себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и  организации, подготовку и переподготовку кадров — есть первейшая обязанность  руководства. 
 
Введите в практику подготовку и переподготовку кадров 
Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем, чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Для того, чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, требуются новые навыки и умения. 
 
Учредите лидерство 
Усвойте и введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству. 
 
Изгоняйте страхи 
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации с тем, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, — обиженная покорность, то есть как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам. Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, -стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание — просто не быть замеченным? 
 
 Разрушьте барьеры между подразделениями, службами, отделениями 
Люди из различных функциональных подразделений: исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах) с тем, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. Большинство компаний организованы по функциональному принципу, но они должны работать в условиях функционального взаимодействия. 
 
 Откажитесь от пустых лозунгов и призывов 
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей рядовых работников. 
 
Устраните произвольные числовые нормы и задания 
Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей. Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей с тем, чтобы достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. 
 
Дайте работникам возможность гордиться своим трудом 
Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов Управления по Целям. И снова, обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. 
 
Поощряйте стремление к образованию 
Учредите энергичную программу образования и поддержки самоусовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей нужны работники, совершенствующиеся в результате образования. Источником успешного продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. 
 
Приверженность делу повышения качества и действенность высшего руководства 
Ясно определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее, мало того, что высшее руководство искренне продекламирует свою вечную приверженность качеству и производительности. Оно должно еще знать, в чем же заключается то, чему они привержены, то есть что они должны делать. Образуйте структуру в высшем руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к вышерассмотренным 14 Принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные дела. 

 

5.  СООТНОШЕНИЕ 14 ПРИНЦИПОВ  ДЕМИНГА С ВЕРШИНАМИ 
                           ТРЕУГОЛЬНИКА ДЖОЙНЕРА 

 Генри Нив, изучающий наследие Э. Деминга, при описании философии управления качеством использовал "Треугольник Брайена Джойнера" (Dr. Henry Neave, Deming - А New Dimension In Quality / Pablished in association with the Chartered institute of Management Accountants, 1992). Вершины треугольника как бы образовывали важные понятия философии управления качеством и объединяли определенные из 14 принципов управления Деминга:  
 
   Одержимость идей качества 
Это положение находит отражение в 1-6, 13 и 14 принципах Деминга. Японцы, как уже было сказано, раньше других восприняли идею о первостепенном значении качества и реализовали ее на общенациональном уровне. Дж. Харрингтон отмечает особую важность понимания этого положения руководителями высшего звена, как на уровне предприятий, так и в целом страны. Он приводит в качестве положительного примера высказывание Чжао Дзыяня (Премьера Госсовета КНР) "Качество продукции является основным показателем уровня научно-технического развития и управления предприятием или страной. Постоянное повышение качества и стимулирование экономического развития - это задача, требующая незамедлительного решения. : Качество прежде всего - это долгосрочная стратегия нашего хозяйственного строительства". В Китае не делали скачкообразных, революционных изменений в промышленности. Преобразования проходили постепенно, как говорят японцы мелкими шажками, что, кстати, соответствует философии управления качеством. Уже к началу 80-х годов китайцы приступили к массовому обучению персоналов промышленных предприятий, развернув около 250 000 курсов по обучению управлению качеством. Но китайцы добились разительных успехов - развивается промышленность, некоторые виды изделий заняли прочное положение на мировых рынках, значительно повысился уровень качества жизни человека.  
Харрингтон также отмечет, что на производственных совещаниях часто обсуждаются вопросы несоблюдения производственных графиков, сокращения затрат, а затем уже, если останется время, говорят и о качестве. Качество должно быть на первом месте. "Решите свои проблемы качества и с ними исчезнут многие из ваших проблем, связанных с сокращением затрат и выполнением календарных планов".  
 
   Все как одна команда (7-9 принципы Деминга) 
Исикава Каору в своей книге "Японские методы управления качеством". М.: "Экономика", 1988. пишет, что ": управление качеством в том случае будет эффективным, если в нем будут участвовать все работники фирмы, начиная от президента и кончая производственными рабочими ". Харрингтон утверждает также, что "Коллективный подход означает, что руководство высшего звена передает руководителям первого уровня и рядовым работникам более широкие полномочия и обязанности. Но при этом руководители первого звена и рядовые работники должны понимать, что с расширением полномочий возрастает их ответственность перед фирмой за повышение качества, эффективности и рентабельности".  
Коллективное участие начинается с вовлечения всего руководства предприятия в процесс улучшения. Для коллективного участия обычно нет необходимости менять организационную структуру предприятия, но способы вовлечения персонала для участия в управлении и обеспечении качества могут быть различными. История дала много стилей руководства, начиная от авторитарного и кончая демократическим. Но эти два крайних стиля не оправдали себя. Каким бы талантливым ни был руководитель, он не может обладать в необходимом объеме информацией. Истинными носителями информации о состоянии процесса являются исполнители и поэтому эффективное управление качеством без их участия невозможно. Демократический (коллективный) способ принятия решения обычно исключает конкретную ответственность за проведение мероприятий. Кроме того, коллективное решение не всегда означает, что оно оптимальное. Это решение, как утверждает Харрингтон, часто бывает компромиссным (в соответствии с присказкой: "Верблюд - это лошадь, разработанная комиссией"). Поэтому в жизни все большее применение находит партисипативный стиль управления, предполагающий коллективное обсуждение, но принятие решения на основе этого обсуждения остается за руководителем, который и несет ответственность за его реализацию.  
Коллективное участие реализуют в форме групповой работы. Групповая работа более эффективна, чем индивидуальная. Социологами установлен синергический эффект, в соответствии с которым объединение индивидуумов в группу приводит к появлению добавочной интеллектуальной энергии, приводящий к результату, отвечающему аристотелевскому парадоксу 1+1>2. При коллективном труде решается другая очень важная проблема - мотивация качественного труда. Безусловно, что руководство должно знать потенциальные возможности групповой работы, принимать участие в деятельности групп и иметь возможность окончательного утверждения решений. 

 

Научный подход

Многие проблемы, возникающие  в области качества, невозможно решить без научного подхода. Анализируя успехи японской промышленности, западные специалисты  среди других причин отмечали более  тесную связь науки с производством, в том числе и привлечение  вузовских ученых. Деминг отмечает, что "Опыт и пример бесполезны в управлении до тех пор, пока их не изучают с помощью теории. Копирование примера успеха без понимания теории, может привести к беде". Автоматизация, компьютеризация и инвестирование в промышленность - это также не ответ. "Будь я банкиром, я бы не дал кредит под покупку нового оборудования до тех пор, пока компания, желающая его получить, не продемонстрирует с цифрами в руках, что она использует существующее оборудование на полную мощность и работает над воплощением 14 принципов и преодолевает смертельные болезни и препятствия". Ответом могут быть только - глубокие знания и "мы должны относиться к этим знаниям, как к образу мыслей и это то, что нужно".  

     6.ПРИМЕНЕНИЕ ПРИНЦИПОВ ДЕМИНГА НА ПРАКТИКЕ 

 Следует иметь в виду, что краткое перечисление принципов не является пособием для их применения. Прежде, чем их применять нужно более подробно познакомиться с рекомендациями Деминга. Для этого можно обратиться, например, непосредственно к книге Деминга, изданной на русском языке (Э. Деминг. "Выход из кризиса". Изд-во "Альба", Тверь, 1994, 497с.). В связи с этим нам бы хотелось в качестве примера рассказать об одном курьезном случае, который произошел из-за неправильного понимания третьего принципа об устранении массового контроля. Управляющий одного из предприятий компании "Форд", услышав об этом принципе, уволил всех контролеров. Этот принцип действительно реализован на практике многими предприятиями мира. Но устранить массовый контроль - не означает исключить его. Деминг имел в виду, что "Проверка не повышает и не гарантирует качества. Проверять всегда уже поздно. Товар уже произведен". Массовая проверка за редким исключением оказывается ненадежной и дорогой. Напротив, выборочная проверка небольших партий с фиксированием результатов и сравнением со статистическими нормами поддерживает производство. В настоящее время стараются переложить контроль с плеч контролера на рабочего исполнителя. Рабочий- исполнитель, контролируя результаты выполнения операции, получает мгновенную информацию о состоянии процесса и, в случае необходимости, проводит корректирующие действия (заменяет изношенный инструмент, регулирует настройку станка и др.). Работа исполнителя проводится в несколько этапов: измерение, фиксирование результатов, анализ и корректирующие действия (получается малый круг управления). Письменное фиксирование, обычно с помощью карт Шухарта, позволяет по закономерностям изменения результатов замеров судить о возможных отклонениях в отлаженном процессе и соответствующей корректировкой его предотвратить появление дефектов. Таким образом решается одна из важнейших задач систем качества - не обнаружение, а предупреждение появления дефектов. Отказ от армии контролеров позволяет решить и другую важную задачу - обогащение труда исполнителей и мотивация их качественного труда. Но реализация этого принципа требует тщательной подготовки, а не просто силового решения. Учитывая большое влияние (скачкообразное по своим результатам) малого круга управления на результаты производства, японцы назвали его "управленческой революцией на рабочем месте".  
Хочется привести слова Деминга, обращенные к россиянам (Quality Progress. 1992, № 3, p. 99-101; Стандарты и качество. 1993, № 3, с. 32). Он рекомендует рассматривать свою страну как единую независимую систему и решать частные проблемы с учетом системы в целом. "Если русские будут увязывать свою деятельность с отдельными независимыми единицами, то они не смогут оптимизировать всю систему. ... Ни одна страна не должна быть бедной. Так, в Японии нет природных ресурсов, нет железа, угля, нет собственной древесины. Однако сегодня Япония - одна из богатейших стран мира. Ее экономический взлет стал возможен благодаря правильной организации производства. Еще в 50-е годы высшее руководство Японии пришло к выводу, что страна - это единая система, каждый элемент которой должен способствовать ее развитию. К этому элементу следует относиться не только, как к средству конкуренции, но и как к одной из составляющих всей системы.  
При правильном управлении каждый работающий получает удовлетворение от своей работы, он понимает, что от его работы зависит жизнь и благосостояние других людей, а сам он, в свою очередь, зависит от них. Этот принцип применим к сельскому хозяйству, образованию, правительственным органам, ко всем отраслям промышленности, сфере обслуживания и т. д.  
Качество и жесткая конкуренция - неизбежное следствие правильной системы управления".  
Системный подход - это важнейший элемент философии управления качеством. В развитых странах уже давно сложилось убеждение, что только организация системы позволит правильно оценить потребности рынка, спрогнозировать их на будущее, спроектировать соответствующую продукцию и изготовить ее с требуемым уровнем качества и по конкурентоспособной цене предложить потребителю.  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 
Интерес к идеям и опыту Э. Деминга, этого выдающегося всемирно известного ученого в области менеджмента качества, не снижается вот уже два - три десятилетия. Его методология стала хрестоматийной. И этот интерес резко возрос после принятия Международной организацией по стандартизации (ISO) новой версии стандартов семейства ISO 9000 на системы менеджмента качества. 
Это не только дань уважения великому патриарху всеминого движения за качество, но и стремление обратиться к истокам фундаментальных принципов, заложенных сейчас в международных стандартах. Действительно, читая стандарты ISO 9000 невольно сопоставляешь их положения с идеями и практикой Э.Деминга. 
Восемь принципов менеджмента качества в стандартах ISO являются руководством в действиях высшего управленческого персонала организации, которые должны быть направлены на постоянное улучшение всех процессов и создаваемой с их помощью продукции. Ясные и прозрачные способы позволяют наиболее эффективно решать задачи, и, прежде всего, по удовлетворенности всех заинтересованных сторон(потребителя, производителя, владельца, поставщика и общества). 
Восемь принципов стандартов и 14 принципов Э.Деминга хорошо коррелированны. Например, принцип б) стандарта −"Лидерство руководства". Об этом же Э. Деминг в принципе 7 −"Лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнить их работу наилучшим образом". Принцип с) стандарта − "Постоянное улучшение". Прямо об этом у Э.Деминга в принципе 1 − "Сделайте так, чтобы стремление к совершенствованию товара или услуги стало постоянным" и в принципе 5 − "Постоянное и неизменное совершенствование системы производства (каждого процесса)". Я рекомендовал бы читателю попробовать сопоставить и другие принципы между собой. Далеко не всегда будет прямая взаимосвязь, но связь есть и существенная. Модель системы менеджмента качества по стандартам ISO 9000 основана на процессном подходе. И для каждого процесса может быть применен цикл PDCA (планируй, выполняй, проверяй, корректируй). По жизни, сознательно или бессознательно цикл PDCA используется в любой деятельности. Но именно Э.Деминг популяризировал этот цикл (начиная с Японии), и теперь цикл часто называют его именем. В стандартах ISO 9000 прямым текстом назван цикл PDCA как необходимый для улучшения всех процессов.Уверен, что изучив основные положения философии качества Э.Деминга мы сможем более осознанно, а следовательно, и более эффективно внедрять в жизнь систему менеджмента качества, основанную на положениях стандарта ISO 9000, которые признаны в нашей стране в качестве национальных (государственных) стандартов РФ: ГОСТ Р ИСО 9000. 
                                                  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК 
 
1 Деминг Э. Выход из кризиса. – Тверь: Изд-во "Альбо", 1994. 
 
2 Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. – Тольятти: Фонд "Развитие через качество", 1998. 
 
3 Нив Г.Р. Пространство доктора Деминга. Пер. с англ. – М.: РИА "Стандарты и качество", 2003.